Cele marketingowe, których nigdy nie powinieneś realizować

Wyznaczanie celów – czy to biznesowych, czy osobistych – jest niezwykle cenną umiejętnością. Problem w tym, że jest to zadanie pozornie bardzo proste. A na tym, co wydaje nam się proste, najczęściej się wykładamy.

Jako zespół szkoleniowo-doradczy CIM w Polsce spotykamy się z trzema głównymi rodzajami błędów, jakie popełniają marketerzy przy wyznaczaniu celów.

1. Nie pilnujemy hierarchii celów, czyli nie łączymy ich ze strategią.
2. Ulegamy urokowi vanity metrics.
3. Odpuszczamy sobie cele miękkie.

Hierarchia celów

Na pisanie tym, że cele powinny być SMART szkoda marnować miejsca – to powinna być oczywista oczywistość. Choć – niestety – właściwa operacjonalizacja i opomiarowanie celów czasem nie wychodzi nawet starym wyjadaczom.

W razie, gdyby ktoś miał wątpliwości, jak stosować SMART, odsyłamy do poniższego filmu.

Czymś jednak, co często umyka w gąszczu zadań i w codziennym pędzie, jest zachowanie hierarchii celów. Czyli pilnowanie, aby cele niższego rzędu wynikały z celów wyższego rzędu.

Zmiana trwa i narasta – nadchodzi czas sustainable marketingu?

Podręcznikowo powinno być tak, że na samej górze jest misja i wizja, z której wynikają cele strategiczne całej organizacji. Cele niższego rzędu – w tym cele marketingowe – powinny wspierać realizację owych celów strategicznych. Z ogólnych celów marketingowych powinny natomiast wynikać cele operacyjne. Proste, prawda? Niestety tylko w podręczniku.

Dopóki cele strategiczne, marketingowe i operacyjne są opomiarowane tym samym wskaźnikiem, nie ma problemu. Cel strategiczny: zarobić milion w rok. Cel marketingowy: sprzedać tyle a tyle produktu X. Cele operacyjne: zrealizować targety sprzedażowe rozpisane na poszczególne kwartały.

No ale przecież w marketingu stawiamy sobie też cele zupełnie innego rodzaju. Wprowadzić na rynek nowy produkt. Zwiększyć świadomość marki. Wygenerować określoną liczbę rekomendacji. Zbudować zaangażowaną społeczność. I tak dalej, i tak dalej.

Marketing to cała paleta różnorakich działań, które działają jak naczynia połączone. Bez silnej marki ciężko o sprzedaż. Bez innowacyjności nie można myśleć o utrzymaniu rynku. I w całym tym galimatiasie dość często się zdarza, że tracimy z oczu strategiczny cel i zabieramy się za rzeczy kompletnie z nim niepowiązane. Bo w biegu zapominamy zadać sobie pytanie: po co to robimy?

Zasada pierwsza jest zatem następująca: nigdy nie stawiaj sobie celów, które nie są powiązane z celami strategicznymi organizacje.

John Doerr o systemie OKRs – Objectives & Key Results:

Vanity metrics

Ta pogoń za nieistotnym ma dziś jeszcze jedną przyczynę. Im więcej możliwości pomiarów oferują nam nowe technologie i narzędzia, tym więcej pojawia się pokus, by mierzyć… wszystko. Jest na to nawet określenie – to tzw. vanity metrics. Zwykle to są wskaźniki, które dobrze wyglądają, stąd też wzięła się ta nazwa. Tyle tylko, że niewiele z nich wynika.

Do vanity metricts – oczywiście w zależności od kontekstu – najczęściej zaliczyć można liczby lajków, followersów czy wyświetleń treści. Kluczowym problemem jest fakt, że niewiele mają one wspólnego z tym, co naprawdę istotne. Czyli z rzeczywistą wartością dla biznesu, zwrotem z inwestycji czy też wartością życiową klienta.

Eric Ries o nieefektywności vanity metrics:

Pomiary i analityka to dzisiaj działanie o charakterze „must have” (czasy, kiedy połowa budżetu marketingowego była marnowana, tylko nie wiadomo, która to była połowa, odeszły już dawno). Każde działanie i każdą kampanię marketingową powinno się jednak zaczynać nie od pytania „co mierzyć?”, tylko „po co to mierzyć?”.

Życie, w którym raporty składają się z kilku wartościowych danych, zamiast całego mnóstwa bezużytecznych, będzie o wiele prostsze i sensowniejsze.

Zasada druga brzmi zatem: nie stawiaj sobie celów, tylko dlatego, że łatwo je zmierzyć.

Strategia i cele miękkie

Co jednak w sytuacji, kiedy powiązanie naszych celów ze strategią nie jest takie proste?

Bo jak udowodnić, że np. zdobycie certyfikatów profesjonalnych przez zespół marketerów w firmie wspiera cel strategiczny w postaci zwiększenia udziału w rynku?

Zbudowanie mostu pomiędzy strategią a „miękkim” celem nie jest łatwe. Nie znaczy to jednak, że miękkich celów nie warto sobie stawiać – wręcz przeciwnie.

Koronnym przykładem będą tutaj działania związane z budowaniem silnej marki – jedno z najważniejszych wyzwań marketingu. Ale jakbyśmy tej marki nie opomiarowali, z której strony nie zmierzyli i jak dokładnie nie wycenili (pisaliśmy o tym tutaj), związek pomiędzy wynikami marki a celami czysto finansowymi zawsze będzie miał charakter pośredni.

Dlatego warto się tutaj kierować po prostu… logiką. Nawet jeśli nie da się twardymi danymi liczbowymi wprost udowodnić związku pomiędzy celem strategicznym a celem marketingowym, nie oznacza to, że go nie ma.

Wiele firm zresztą zdaje sobie sprawę z wagi celów miękkich i definiuje je już na poziomie strategicznym, wykorzystując przy tym na przykład narzędzie, jakim jest Balanced Scorecard, czyli Zrównoważona Karta Wyników. Przewiduje ona, że organizacja powinna stawiać sobie cele w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Takie podejście bardzo ułatwia połączenie wielu ważnych celów ze strategią, która nie ogranicza się wyłącznie do tego, ile życzymy sobie zarobić w nadchodzących latach.

Trzecia zasada brzmi zatem: zawsze buduj mosty pomiędzy strategią a swoimi celami. Nawet jeśli na pozór wydaje się to niemożliwe.

 

Partnerem merytorycznym sekcji Strategic Marketing jest questus – Akredytowane Centrum Szkoleniowo Egzaminacyjne The Chartered Institute of Marketing.

Najbliższe programy szkoleniowe i możliwość zdobycia certyfikacji dla profesjonalistów marketingu już 23 października (Warszawa) >>>