Wyznaczanie celów – czy to biznesowych, czy osobistych – jest niezwykle cenną umiejętnością. Problem w tym, że jest to zadanie pozornie bardzo proste. A na tym, co wydaje nam się proste, najczęściej się wykładamy.
Jako zespół szkoleniowo-doradczy CIM w Polsce spotykamy się z trzema głównymi rodzajami błędów, jakie popełniają marketerzy przy wyznaczaniu celów.
Zobacz również
- Nie pilnujemy hierarchii celów, czyli nie łączymy ich ze strategią.
- Ulegamy urokowi vanity metrics.
- Odpuszczamy sobie cele miękkie.
Hierarchia celów
Na pisanie tym, że cele powinny być SMART szkoda marnować miejsca – to powinna być oczywista oczywistość. Choć – niestety – właściwa operacjonalizacja i opomiarowanie celów czasem nie wychodzi nawet starym wyjadaczom.
W razie, gdyby ktoś miał wątpliwości, jak stosować SMART, odsyłamy do poniższego filmu.
Czymś jednak, co często umyka w gąszczu zadań i w codziennym pędzie, jest zachowanie hierarchii celów. Czyli pilnowanie, aby cele niższego rzędu wynikały z celów wyższego rzędu.
#PrzeglądTygodnia [05.11-12.11.24]: kampanie z okazji Movember, suszonki miesiąca, mindfulness w reklamach![#PrzeglądTygodnia [05.11-12.11.24]: kampanie z okazji Movember, suszonki miesiąca, mindfulness w reklamach](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2024/11/przeglad-tygodnia-5-12-listopada-142x0-c-default.jpg)
Podręcznikowo powinno być tak, że na samej górze jest misja i wizja, z której wynikają cele strategiczne całej organizacji. Cele niższego rzędu – w tym cele marketingowe – powinny wspierać realizację owych celów strategicznych. Z ogólnych celów marketingowych powinny natomiast wynikać cele operacyjne. Proste, prawda? Niestety tylko w podręczniku.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Dopóki cele strategiczne, marketingowe i operacyjne są opomiarowane tym samym wskaźnikiem, nie ma problemu. Cel strategiczny: zarobić milion w rok. Cel marketingowy: sprzedać tyle a tyle produktu X. Cele operacyjne: zrealizować targety sprzedażowe rozpisane na poszczególne kwartały.
No ale przecież w marketingu stawiamy sobie też cele zupełnie innego rodzaju. Wprowadzić na rynek nowy produkt. Zwiększyć świadomość marki. Wygenerować określoną liczbę rekomendacji. Zbudować zaangażowaną społeczność. I tak dalej, i tak dalej.
Marketing to cała paleta różnorakich działań, które działają jak naczynia połączone. Bez silnej marki ciężko o sprzedaż. Bez innowacyjności nie można myśleć o utrzymaniu rynku. I w całym tym galimatiasie dość często się zdarza, że tracimy z oczu strategiczny cel i zabieramy się za rzeczy kompletnie z nim niepowiązane. Bo w biegu zapominamy zadać sobie pytanie: po co to robimy?
Zasada pierwsza jest zatem następująca: nigdy nie stawiaj sobie celów, które nie są powiązane z celami strategicznymi organizacje.
John Doerr o systemie OKRs – Objectives & Key Results:
Vanity metrics
Ta pogoń za nieistotnym ma dziś jeszcze jedną przyczynę. Im więcej możliwości pomiarów oferują nam nowe technologie i narzędzia, tym więcej pojawia się pokus, by mierzyć… wszystko. Jest na to nawet określenie – to tzw. vanity metrics. Zwykle to są wskaźniki, które dobrze wyglądają, stąd też wzięła się ta nazwa. Tyle tylko, że niewiele z nich wynika.
Do vanity metricts – oczywiście w zależności od kontekstu – najczęściej zaliczyć można liczby lajków, followersów czy wyświetleń treści. Kluczowym problemem jest fakt, że niewiele mają one wspólnego z tym, co naprawdę istotne. Czyli z rzeczywistą wartością dla biznesu, zwrotem z inwestycji czy też wartością życiową klienta.
Eric Ries o nieefektywności vanity metrics:
Pomiary i analityka to dzisiaj działanie o charakterze „must have” (czasy, kiedy połowa budżetu marketingowego była marnowana, tylko nie wiadomo, która to była połowa, odeszły już dawno). Każde działanie i każdą kampanię marketingową powinno się jednak zaczynać nie od pytania „co mierzyć?”, tylko „po co to mierzyć?”.
Życie, w którym raporty składają się z kilku wartościowych danych, zamiast całego mnóstwa bezużytecznych, będzie o wiele prostsze i sensowniejsze.
Zasada druga brzmi zatem: nie stawiaj sobie celów, tylko dlatego, że łatwo je zmierzyć.
Strategia i cele miękkie
Co jednak w sytuacji, kiedy powiązanie naszych celów ze strategią nie jest takie proste?
Bo jak udowodnić, że np. zdobycie certyfikatów profesjonalnych przez zespół marketerów w firmie wspiera cel strategiczny w postaci zwiększenia udziału w rynku?
Zbudowanie mostu pomiędzy strategią a „miękkim” celem nie jest łatwe. Nie znaczy to jednak, że miękkich celów nie warto sobie stawiać – wręcz przeciwnie.
Koronnym przykładem będą tutaj działania związane z budowaniem silnej marki – jedno z najważniejszych wyzwań marketingu. Ale jakbyśmy tej marki nie opomiarowali, z której strony nie zmierzyli i jak dokładnie nie wycenili (pisaliśmy o tym tutaj), związek pomiędzy wynikami marki a celami czysto finansowymi zawsze będzie miał charakter pośredni.
Dlatego warto się tutaj kierować po prostu… logiką. Nawet jeśli nie da się twardymi danymi liczbowymi wprost udowodnić związku pomiędzy celem strategicznym a celem marketingowym, nie oznacza to, że go nie ma.
Wiele firm zresztą zdaje sobie sprawę z wagi celów miękkich i definiuje je już na poziomie strategicznym, wykorzystując przy tym na przykład narzędzie, jakim jest Balanced Scorecard, czyli Zrównoważona Karta Wyników. Przewiduje ona, że organizacja powinna stawiać sobie cele w czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Takie podejście bardzo ułatwia połączenie wielu ważnych celów ze strategią, która nie ogranicza się wyłącznie do tego, ile życzymy sobie zarobić w nadchodzących latach.
Trzecia zasada brzmi zatem: zawsze buduj mosty pomiędzy strategią a swoimi celami. Nawet jeśli na pozór wydaje się to niemożliwe.
Partnerem merytorycznym sekcji Strategic Marketing jest questus – Akredytowane Centrum Szkoleniowo Egzaminacyjne The Chartered Institute of Marketing.
Najbliższe programy szkoleniowe i możliwość zdobycia certyfikacji dla profesjonalistów marketingu już 23 października (Warszawa) >>>