Rekrutacje jak randki z Tindera. Co zrobić, żeby zbudować dobry zespół marketingowy?

Strategic marketing

partnerem merytorycznym działu jest Questus

Rekrutacje jak randki z Tindera. Co zrobić, żeby zbudować dobry zespół marketingowy?

Jak poprowadzić skuteczny proces rekrutacyjny? W czym kierowanie zespołem bywa podobne do relacji z żoną? Dlaczego nie warto zamieniać rozmowy o pracę w szybką randkę? Co rozsądny marketer może przejąć od Japończyków? Czy konflikt działa na korzyść zespołu?

Na te i wiele innych pytań odpowiada w rozmowie dr Katarzyna Nizińska, ekspertka ds. HR-u, trenerka The Chartered Institute of Marketing (CIM).

Halo, bileciki do kontroli!

Pełną treść dostaniesz bez grosza,
ale musisz być w naszym newsletterze.

Raz, raz, wpisywać e-mail. Tylko prawdziwy, bo sprawdzę!

partner technologiczny: GetResponse

Edyta Drozdowska: W czasie szkolenia Resource Management, które prowadzi pani na tak zwanym CIM-ie, uczestnicy słyszą między innymi o Simonie Sinku i metaforze – kierowanie zespołem jest jak budowanie relacji z żoną. O co chodzi i czy istnieje alternatywne wyjaśnienie dla tych, którzy nie mają żon?

Katarzyna Nizińska: To prawda, podaję ten przykład, bo uważam, że jest świetny. W czasie zajęć rozmawiamy między innymi o tym, jak tworzy się zespół i przez jakie etapy przechodzi. Koncentrujemy się na pięcioetapowym modelu rozwoju zespołu autorstwa Bruce’a Tuckmana. Dyskutujemy o elementach sprawnych zespołów marketingowych, sposobach motywowania ludzi do pracy, zarządzania, a także składowych efektywności i metodach jej mierzenia.

Za skutecznym zespołem stoi zwykle skuteczny lider, dlatego pojawiają się również tematy związane z przywództwem i liderowaniem. Wtedy właśnie dyskutujemy o wspomnianym porównaniu przedstawionym przez Simona Sinka. W kierowaniu zespołem kluczowe jest zbudowanie zaufania i stworzenie atmosfery bezpieczeństwa, a nie stanie się to pod wpływem jednego maila lub spotkania, ale jest długim procesem. Sinek podkreśla, że liderem nie zostaje się w ciągu jednego dnia, tak samo jak kobieta nie zakochuje się w mężczyźnie przez jedno zachowanie, prezent, miłe słowo, ale z powodu wielu mniejszych codziennych działań.

Wspomniała Pani o zaufaniu i bezpieczeństwie. Czytałam ostatnio o firmie, w której pracują między innymi kierowcy i kiedy jeden z nich popełnia błąd, nie ukrywa tego, nie próbuje zatuszować. Przyznaje się i razem z zespołem szukają rozwiązania. Jak osiągnąć taki sposób reagowania na trudności?

Niestety nie miałam okazji pracować w organizacjach, w których by się to udało na każdym szczeblu, ale pracowałam w takich działach, zespołach, gdzie szef lub ja jako lider tworzyliśmy taką atmosferę.

Gratulacje. Jak konkretnie to robiliście?

Takie sytuacje są możliwe wtedy, gdy szef promuje osoby, które przyznają się do błędów. To zawsze działa i jest dobre dla innych, bo mogą uczyć się na cudzych pomyłkach i starać się unikać podobnych w przyszłości. Poza tym odpowiednio wcześnie wychwycony błąd, łatwiej naprawić. Ważne jest również to, żeby szef sam umiał mówić o swoich porażkach i był otwarty.

W latach 90. w Japonii istniał system zarządzania jakością (QMS – quality management system), którego jeden z etapów polegał na zapisywaniu błędów przy pracy, a następnie powstawały zasady dotyczące tego, jak nie dopuszczać do podobnych pomyłek w przyszłości (tzw. księga spirali rekuperacji błędów w procesie).

Moim zdaniem w tej kwestii wiele zależy od szefa, który jest odpowiedzialny za stworzenie atmosfery zaufania. Podobnie jak w domu, co ma zrobić rodzic, żeby dziecko mówiło prawdę? Nie tworzyć atmosfery strachu, czyli tworzyć atmosferę wzajemnego zaufania i otwartej komunikacji.

Żeby mieć w zespole osoby odważne, o wysokich umiejętnościach komunikacyjnych, trzeba sobie takie zrekrutować. Specjalizuje się pani między innymi w prowadzeniu efektywnych procesów rekrutacyjnych. Poproszę o rady dla tych, którzy niedawno zaczęli być szefami lub nie są zadowoleni z efektów swoich rekrutacji.

Jestem zwolenniczką narzędzi, które zmniejszają ryzyko stosowania rekrutacji przypominających spotkanie przy barze lub randkę z Tindera – ktoś wysyła CV, następnie jest rozmowa, entuzjazm, zatrudnienie i dosyć szybko pojawia się wielkie rozczarowanie.

Jak tego uniknąć?

Z mojego doświadczenia wynika, że warto dołączyć do procesu selekcji narzędzia psychometryczne, pod warunkiem, że są one znormalizowane, czyli że wyniki możemy porównać do próby badawczej w danym regionie. To znaczy – możemy mieć większą pewność, że ktoś, kto prezentuje określony profil po wykonaniu testu, w rzeczywistości zachowa się podobnie. Jestem zwolenniczką badania osobowości, bo to ona mówi nam o tym, jak sobie radzimy ze zdarzeniami, których doświadczamy. Z uzyskanego obrazu możemy wysnuć wnioski, co do tego, jak kandydat/ka może reagować lub zachowywać się w różnych sytuacjach, co go motywuje, co jest dla niego ważne, w jakim środowisku zawodowym lubi pracować. Celem badania jest poznanie preferencji zawodowych i refleksja nad tym, czy praca w danej firmie może zaspokoić oczekiwania i dać długoterminową satysfakcję.

Gdzie znajdziemy narzędzia wspierające rekrutację?

Na rynku mamy mnóstwo gotowych narzędzi, większość z nich jest oparta na modelu wielkiej piątki Karla Junga, do tego należy oczywiście dodać test kompetencyjny, przejrzeć próbki pracy, zorganizować assessment (spotkanie, w czasie którego kandydat do pracy wykonuje zawodowe zadania i jest obserwowany – przyp. red) i co najważniejsze – zaangażować w rekrutację więcej niż jedną osobę z firmy.

Od kiedy stosuję ten proces, rotacje po okresach próbnych przestały się zdarzać. Ważne jest też to, żeby patrzeć na kandydata przez pryzmat stanowiska i firmy. Załóżmy, że mam rozmowę z panią, pani odpowiada na moje pytania, a ja słucham i jednocześnie zastanawiam się, czy widzę panią tam, w „tym pokoju”, z osobami, które tam teraz pracują. Czy widzę panią na rynku sprzedającą produkty mojej firmy, czy widzę panią w relacji z tym konkretnym szefem. Ta wielowymiarowość pomaga potem podjąć dobrą decyzję.

Mówiła Pani o tym, jak ważna jest osobowość. W ogłoszeniach ws. pracy w marketingu spotkałam się z adnotacjami typu: jeśli jesteś dupkiem, nie aplikuj, szukamy miłych ludzi albo jeśli twoje marketingowe ego nie mieści się w pokoju, nie pasujesz do naszego zespołu. To parafrazy, ale mam wrażenie, że mieszanki mocnych osobowości – kreatywnych, o predyspozycjach liderskich, często powodują, że występują zespołowe tarcia, konflikty…

I to często bywa naprawdę sexi! Wyobraźmy sobie proces kreatywny w agencji reklamowej – emocje, dużo adrenaliny, nawet jeśli występują tarcia i kłótnie, to dobrze poprowadzony proces daje pożądane efekty. Poza tym wydaje mi się, że mocne i nastawione na szybkie rezultaty osoby pracują raczej w sprzedaży. Tam źródłem konfliktów bywa konkurencja celów, a w marketingu nieporozumienia często zdarzają się w czasie etapu kreacji.

Jak mądry lider radzi sobie ze spięciami w zespole, kiedy ten jest właśnie na „twórczym haju”?

Tutaj warto mieć wiedzę o etapach tworzenia się zespołu B. Tuckmana. Najpierw team przechodzi fazę formowania, a potem następuje tzw. storming, czyli faza burzy. Ten etap bywa bardzo pociągający, wtedy wiele się dzieje, niektórzy uwielbiają taką atmosferę i właśnie tego szukają.

To wymaga doprecyzowania – na pewno są tacy, którzy kochają storming, co więcej ta faza może być bardzo twórcza. Po niej następuje faza normalizacji, kiedy zespół ustala zasady pracy, a następnie etap działania, wtedy zespół przystępuje do realizacji celów.

Na zajęciach Resource Management, o których wspominała pani na początku naszej rozmowy, wypełniamy kwestionariusz M. Belbin, bada on 9 ról zespołowych i okazuje się, że wśród marketerów role liderów nie są dominujące. Prym wiedzie badacz, czyli ktoś, kto odkrywa możliwości i rozwija kontakty.

Oczywiście tutaj rola szefa jest bardzo ważna – on musi mieć dystans, nie angażować się emocjonalnie i dbać o równowagę – własną i swojego zespołu.

Jakie jeszcze cechy powinien mieć szef zespołu marketingowego?

To zależy od organizacji i promowanych produktów, ale na pewno – myślenie strategiczne, umiejętność budowania relacji zarówno tych wewnątrz firmy, jak i tych z klientami lub partnerami zewnętrznymi. Na pewno taki ktoś musi umieć stawiać cele, budować zaufanie, mieć wysoki poziom energii i chęć wpływania na rzeczywistość oraz umiejętność rozwijania innych. Powinien też być dobry w digitalu, bo bez tego dzisiaj ani rusz!

Opowie pani coś więcej o zajęciach Resource Management?

Zacznę od tego, że mój blok tematyczny trwa 8 godzin i jest bardzo intensywny. To aktywne 8 godzin. Poza tym, o czym już wyżej wspomniałam, ważny jest fakt, że część uczestników ma już kompetencje liderskie, a część właśnie się ich uczy. Więc na początku uświadamiamy sobie, że lider ma sukces wtedy, gdy jego zespół wygrywa.

Wtedy też często okazuje się, że nawyki, które składały się na nasz sukces, zaczynają nam przeszkadzać. Na przykład byłaś świetna w sprzedaży, a teraz masz zarządzać sprzedawcami i denerwuje cię to, że oni wygrywają w pracy, a nie ty. Rozmawiamy też o rekrutacji, o tym, jak robić to dobrze. Mogłabym jeszcze wiele opowiedzieć, zamiast tego po prostu zapraszam.

No właśnie, kogo szczególnie pani zaprasza na ten blok szkoleniowy?

Zapraszam wszystkich, których zainteresowała nasza rozmowa i chcą dowiedzieć się czegoś więcej. A szczególnie osoby, które jeszcze nigdy nie kierowały zespołami albo takie, które niedawno zaczęły to robić oraz tych, którzy potrzebują rozwoju w tym zakresie.

Dziękuję za rozmowę.

 

Dr Katarzyna Nizińska – HR ekspertka, menadżerka, trenerka biznesu i rozwoju osobistego. Obecnie Human Resource Manager w Esri Polska. Jest absolwentką Szkoły Głównej Handlowej oraz stypendystką uniwersytetów Carleton w Ottawie oraz Concordia w Montrealu.

Zajęcia Resource Management – pozwalają na przyjęcie strategicznej perspektywy w procesie zarządzania zasobami. Dzięki sesjom z tego modułu uczestnicy dowiedzą się, jak alokować zasoby organizacji, aby efektywnie realizować założone cele biznesowe. Blok Resource Management podejmuje także temat rachunkowości zarządczej i rozwija u uczestników zdolność analizy działań marketingowych pod kątem finansów i zwrotu z inwestycji.

Moduł Resource Management obejmuje takie zagadnienia jak:

  • strategiczne zarządzanie zasobami,
  • analiza zasobów organizacji pod kątem realizacji celów biznesowych,
  • zarządzanie zespołem marketerów,
  • resource Mix – analiza, efektywność, implementacja,
  • budżet marketingowy – planowanie, szacowanie, kontrola,
  • rachunkowość zarządcza i perspektywa finansowa w marketingu.

 

CIM to roczny program szkoleniowy dla profesjonalnych marketerów, akredytowany przez The Chartered Institute of Marketing, który startuje już 22 października. Rozwiń swoje kompetencje – od strategii, przez pomiary, digital, aż po innowacje. SPRAWDŹ i odezwij się do nas. Chętnie Cię poznamy i odpowiemy na każde Twoje pytanie! >>

Partnerem merytorycznym sekcji Strategic Marketing jest questus – Akredytowane Centrum Szkoleniowo Egzaminacyjne The Chartered Institute of Marketing.

Polecane

Dzięki, link został przesłany

Zamknij

Serdeńko!
Lubisz już nasz fanpage?

Wystarczy kliknąć:

zobacz nasz fanpage >> Zamknij

Niech zapisze się
do newslettera!

Zostaw e-mail
i powolutku strzałeczka na guziczek!

Zamknij