Wojtek Ławniczak (Very Human Services): Kopiowanie rozwiązań ma jak najbardziej sens, pod warunkiem że stoi za nim jakaś myśl, strategia - NowyMarketing

Opowiadałeś w prezentacji o chińskim podejściu do kopiowania. Czy w tej grze w kopiowanie są w ogóle jakiekolwiek granice i zasady?

Granice są moralne i etyczne. Moja prezentacja dotyczyła między innymi chińskiego podejścia do kopiowania. Chiny w ogóle są kojarzone z podróbkami. Kiedy robiłem research do prezentacji, znalazłem tam nie tylko podrobione torebki Louis Vuitton, podrobione iPhone’y czy Nike, ale także podrobiony Disneyland, czy podrobione sklepy Apple albo IKEA. Widziałem torby na zakupy Sefarra, które wyglądają prawie tak samo jak Sephora, ich karty lojalnościowe też są prawie takie same. Jest tego naprawdę dużo. Oczywiście są też kopie znanych na całym świecie zabytków. Widziałeś w prezentacji, że w Chinach namierzono np. 2 opery z Sydney, 3 Wieże Eiffla i 6 Łuków Triumfalnych. Oczywiście repliki różnych budowli możemy spotkać w wielu miejscach na świecie, jak np. w Las Vegas czy Tokio, nie tylko w Chinach, ale to właśnie Chińczycy zaszli najdalej. I my – na Zachodzie – się z nich śmiejemy, czasem oburzamy albo pogardzamy. Albo wszystko razem. Ja uważam, że niesłusznie. Może to działanie nie jest moralne czy etyczne, ale w tej całej historii widzę podwójne dno i o tym mówiłem.

Zobacz również

Dlaczego zaszli najdalej? Przecież podróbki znajdziesz w wielu miejscach na świecie. Skąd u nich ten kult podrabiania?

Bo to ma silne podłoże kulturowe. Widzisz, w kulturze Zachodu, prawo własności intelektualnej łączy kopiowanie i podrabianie właśnie z zachowaniem nie fair, nieetycznym albo też bezprawnym. W Chinach jest inaczej. W uproszczony sposób widzę dwa główne wyjaśnienia tego „umiłowania” podróbek. Po pierwsze jest to związane z typem społeczeństwa, jakie mają Chiny i z niedawną historią. Komunizm zakłada, że wszyscy muszą być równi i wszystkim należy się dzielić. No i ta kultura absolutnej równości zmieniała mental ludzi przez lata. Po drugie, żeby wytłumaczyć ten kult podrabiania, powinniśmy cofnąć się o 2,5 tys. lat. W tej kulturze kopiowanie nigdy nie było ani nielegalne, ani niemile widziane, ani też postrzegane jako brak talentu. Nigdy. Było odwrotnie – powtarzanie, dokładna reprodukcja pracy i nauk mistrza, od dawna jest tam sposobem uczenia się. Kopiowanie w Chinach tradycyjnie stanowiło zaszczyt dla obu stron, kiedy uczeń mógł bezbłędnie odtworzyć pracę nauczyciela i tym samym okazać autorowi szacunek. Więc próby odtworzenia czegoś tak wiernie, jak to możliwe uważa się za najlepszy sposób uczenia się, zwłaszcza w sztuce i rzemiośle, gdzie jest to łatwiejsze, ale także w biznesie, gdzie kopiowanie modeli firm, które odniosły sukces, uważa się za normalne.

W prezentacji zwracałem uwagę na specyfikę chińskiego działania, bo – jak się okazało – w kontekście rozwoju biznesu tam w ostatnich 30 latach to kopiowanie miało silne fundamenty strategiczne. Chińczycy zaczęli swoją drogę od podróbek – w czasie, kiedy chiński rynek, kiedy technologie nie były rozwinięte, kopiowali wszystko, co popadnie. Mieli jednak plan – uczenie się. Uczyli się technologii, pracy z materiałem, uczyli się procesów i wzornictwa, a następnie zaczęli tworzyć własne ulepszone wersje produktów i usług – bardziej dopasowane, często skuteczniejsze – nie tylko na rynku wewnętrznym – w Chinach, ale także na Zachodzie. Można powiedzieć, że do perfekcji opanowali sztukę kopiowania i stworzyli strategie biznesowe po to, aby móc szybko konkurować z Zachodem nie ceną a jakością. Tak, na marginesie, jaki masz telefon?

#PolecajkiNM cz. 4: narzędzia pracy jutra, człowiek vs. AI, Mapa Trendów 2024, ranking blogów e-commerce 2024

Xiaomi.

Słuchaj podcastu NowyMarketing

Widzisz, świetny przykład. Chińskie media nazywają Xiaomi „Apple Wschodu”. Xiaomi powstało w 2010 roku z myślą o oferowaniu tych samych innowacji technologicznych co Apple, ale w konkurencyjnych cenach. To właśnie Apple było inspiracją Xiaomi od początku – pierwszy telefon Xiaomi dziesięć lat temu wyglądał jak wczesny iPhone, założyciel Xiaomi Lei Jun został nazwany przez The New York Times „podróbką Steve’a Jobsa” po tym, jak wyszedł na scenę w ciuchach podobnych do tych, które nosił Jobs podczas prezentacji – czarna góra i niebieskie dżinsy. Miał nawet podobną gestykulację, a prezentację zakończył nawet slajdem z napisem „Jeszcze jedna rzecz…” – linijką, która jest przecież znakiem rozpoznawczym wydarzeń związanych z wprowadzeniem produktów Apple. Śmiano się z tego.

Tyle, że Lei Jun zaczynał jako naśladowca Jobsa, ale nie chciał zadowolić się tym, że jest postrzegany jako podróbka. Chyba gdzieś w 2013 roku ogłosił publicznie, że chce dogonić i wyprzedzić Apple i Samsunga w ciągu 3 lat. Znowu śmiano się z niego, a ja uważam, że nie żartował. Miał plan. Xiaomi zaczęło sprzedawać smartfony i inne produkty i jednocześnie gromadzić zasoby własności intelektualnej potrzebne na globalnym rynku. Przykładem jest liczba patentów, która ciągu czterech lat urosła z prawie 5 tysięcy do 28 tysięcy. Od końca 2020 r. Xiaomi jest trzecim co do wielkości producentem telefonów komórkowych na świecie po Samsungu i Apple i sprzedaje ponad 60 milionów telefonów rocznie. Więc nikt się już nie śmieje z Xiaomi za bycie jakąś podróbką, a kopiowanie Apple dla samego zarabiania na tych amerykańskich „inspiracjach”, przestało być głównym celem Xiaomi. W sumie myślę sobie dziś, że może chyba nigdy nie było.

Jaką lekcję możemy z tego wynieść?

Że kopiowanie może, a nawet powinno być elementem strategii i że trzeba to robić z głową. Firmy kopiują różne rozwiązania od siebie nawzajem. I to jest normalne. Tyle że przez bezmyślne kopiowanie produkty, usługi, oferta wyglądają tak samo. Nie ma między nimi różnicy. A skoro nie ma różnicy, to – kiedy spojrzymy oczami klienta – kryterium wyboru staje się głównie cena. A przecież konkurowanie wyłącznie ceną to bardzo niepewna taktyka, bo zawsze znajdzie się ktoś tańszy od Ciebie. W efekcie ani się nie wyróżniasz, ani nie zarabiasz. Więc uważam, że bezrefleksyjne kopiowanie jest słabe. No i w dodatku nieetyczne i często bezprawne. Jednak gdybyśmy spojrzeli na to zagadnienie z drugiej strony, to może się okazać, że umiejętne kopiowanie, takie ukierunkowane, z planem, to właśnie szybka i skuteczna ścieżka do uczenia się i tworzenia finalnie wyróżniających, często innowacyjnych rozwiązań. No i skracanie dystansu ekonomicznego i technologicznego, o które pytałeś.

To dlatego w opisie Twojego wystąpienia na Infoshare można było wyczytać, że nie ma lepszego sposobu na skrócenie dystansu ekonomicznego i technologicznego niż kopiowanie liderów?

Dokładnie. W zasadzie pierwsza część mojej prezentacji była o tym, że jeżeli chcesz kopiować, to kopiowanie rozwiązań ma jak najbardziej sens, pod warunkiem że stoi za nim jakaś myśl, jakaś strategia. Widzę to tak, że w tym momencie dziejowym, kraje bloku środkowoeuropejskiego, jak Polska, są nadal bardziej podwykonawcami, a nie producentami. Oczywiście to się zmienia w czasie, robimy postępy, ale z mojej perspektywy wciąż zbyt wolno. I żeby przełamać ten impas i podnieść konkurencyjność, myślę, że wiele rodzimych biznesów mogłoby wykorzystać podobny sposób myślenia i podobne strategie.

Istnieje technika, którą pokazywałeś w drugiej części swojej prezentacji. Czy możesz przybliżyć zasady jej działania?

Tak, druga część mojej prezentacji była o wykorzystaniu techniki, która pozwala ci z głową i z czystym sumieniem wyjść i zrzucić z siebie to odium kopiowania. Jest to technika, która pochodzi z Japonii i nazywa się kwiat lotosu. Jej mechanika pokazuje, że można inspirować się pojedynczymi rozwiązaniami różnych firm – ważne tylko, żeby były to firmy spoza Twojej branży. Jeżeli kopiujesz konkurenta, to jest to po prostu słabe i nieetyczne. Więc inspiruj się rozwiązaniami spoza Twojej branży. Im dalej szukasz, tym lepiej. Przykładowo, jeżeli planujesz onboarding pracownika, jesteś HR-owcem, to możesz spokojnie inspirować się rozwiązaniami na przykład wykorzystywanymi w gamingu – w jakiejś grze. Inny przykład, który podawałem podczas prezentacji, to stacja benzynowa, która może wykorzystywać rozwiązania z Formuły 1. Takie podejście daje Ci po prostu przestrzeń do tego, żeby rozwijać kreatywność, wprowadzać nowe świeże rozwiązania, przełamywać jakiś schemat, który panuje w Twojej branży. Uczyć się i wdrażać szybciej.

Specjalizujesz się w design thinking. Jeszcze kilka lat temu to hasło było w Polsce bardzo enigmatyczne. Uważasz, że na przestrzeni lat coś się w tej kwestii zmieniło i faktycznie widzisz wdrożenie i stosowanie metody design thinking w polskich agencjach i markach?

Byłem jedną z pierwszych osób, która wraz z grupą ekspertów wprowadzała design thinking do Polski w 2010 czy 2011 roku. Wtedy wydawało nam się, że design thinking może być remedium np. na silosy w firmach i niski kapitał społeczny, bo podejście stymuluje pracę zespołową. To, co mnie zaskoczyło, to moda na design thinking, która w pewnym momencie się pojawiła. Mam takie niejasne przeczucie, że w tej modzie za bardzo skupiono się na wesołej atmosferze pracy warsztatowej i oczekiwaniu, że to musi od razu prowadzić do przełomowej innowacji. A prawda jest taka, że nie musi. Może prowadzić do drobnych usprawnień i to też jest wartość, nawet większa, jeżeli tych usprawnień jest dużo. Uciekło przy tym to, co stanowiło esencję design thinking, czyli „myślenie jak projektant” – stawianie hipotez, eksperymentowanie, testowanie, uczenie się kontrolowanego upadku. Założeniem design thinking jest to, że masz obniżać ryzyko, że przestrzelisz z pomysłem – np. zainwestujesz w rozwiązanie, rozwiniesz je, wdrożysz, co będzie kosztowało Cię czas, wysiłek, pieniądze. Mam wrażenie, że tego jest wciąż mało.

Od pewnego czasu promujesz też tzw. service design – przybliżysz naszym czytelnikom, czym jest service design i czym różni się od metody design thinking?

Design thinking jest bardziej sposobem myślenia niż metodą. To „thinking” jest zaczerpnięte z myśli austriackiego projektanta Victora Papanka. Papanek już w latach 70. mówił wprost, że pozostawianie realnych problemów świata tylko projektantom bardzo ograniczy i spowolni rozwój. I że nie możemy sobie na to pozwolić. Więc jeśli mamy radzić sobie z masą problemów, powinniśmy wszyscy nauczyć się myśleć i działać jak projektanci.

Jak projektanci, czyli jak?

Na przykład to, że widzisz świat w kategoriach na bieżąco rozpoznawania tematów, eksperymentowania, wyciągania wniosków i wprowadzania korekt. Obserwujesz ludzi, ich zachowania, nawyki, diagnozujesz problemy, wyciągasz wnioski, podejmujesz decyzję, jakie to rozwiązanie może być i je testujesz na niskim poziomie ryzyka – wcześnie, szybko, tanio. Jeżeli masz pomysł na jakiś produkt czy usługę – jakąś hipotezę, to, jako design thinker, mówisz sprawdźmy tę hipotezę, przetestujmy, a potem wdrażasz. Nie musisz być przy tym wykwalifikowanym projektantem, musisz to tylko rozumieć.

A service design jest metodyką projektowania procesów w usłudze, gdzie zaczynasz od perspektywy osoby korzystającej z tej usługi i jej emocji – czyli zaczynasz od odbiorcy i jego potrzeb i w oparciu o to projektujesz proces usługowy, przez co usługa jest bliższa klientowi, chętniej wybierana, wyróżniająca ciebie i twój brand. W tym projektowaniu wykorzystujesz design thinking, czyli myślisz jak projektant. Ale tu już projektantem usług musisz być zawodowo, musisz nie tylko rozumieć proces, ale także umieć go ułożyć. Gdybyśmy mieli użyć metafory sportowej, to service design jest profesjonalnym, zawodowym uprawianiem jakiegoś sportu, np. biegania, a design thinking to bieganie amatorskie. Daje wyniki, przyjemność, ale to nie zawód.

Service designer powinien brać chyba pod uwagę przyszłe zachowania konsumentów, prawda? I tu pojawia się pytanie, w jaki sposób powinien przewidywać te przyszłe zachowania?

Ogromnym obowiązkiem, który ciąży na service designerze jest to, że jeżeli tworzy jakieś rozwiązanie usługowe, to ono nie może być projektowane na dziś. Jako projektant musisz w sobie wyrobić taki sposób myślenia, żeby umieć przewidywać, jak mogą wyglądać zachowania klienta, rozwój technologii i rynku za kilka lat. Człowiek zawsze będzie miał tę samą potrzebę – ona będzie po prostu realizowana inaczej. Przykładowo, naszą rozmowę nagrywasz na telefonie. Jednak zanim telefon otrzymał funkcję nagrywania, to kiedyś wykorzystywało się w tym celu magnetofony. Więc prawdopodobnie, jakbyśmy się spotkali 20 lat temu, to wyjąłbyś właśnie magnetofon i podpiął mikrofon. Potrzeba twoja jest więc ta sama – zarejestrowanie rozmowy. Zmienia się technologia i zachowania ludzi, ale potrzeby nie. Kiedyś ludzie robili notatki, potem nagrywali wywiady na magnetofony, a teraz mogą w tym celu użyć telefonu.

To technologia sprawia, że ludziom jest łatwiej czy szybciej coś robić, że niektóre rzeczy dają im większą wygodę. To jest też oczywiście w dzisiejszych czasach trochę niebezpieczne. Ostatnio powtarzam, myśląc trochę w poprzek tego wszystkiego, co mówi moja branża projektancka, że całkowite upraszczanie i pójście za ideą „nie każ mi myśleć”, jest o tyle niebezpieczne, że może spowodować, że faktycznie już za chwilę nikt nie będzie chciał myśleć i zgłupiejemy do reszty. I my, zamiast rozmawiać, będziemy mieli dwie kolorowanki, w których będziemy sobie po prostu rysować.

Promujesz też klientocentryczne i humanocentryczne podejście w biznesie. Jak ono wygląda w praktyce?

No właśnie service design, o który pytałeś, to dobry przykład. Projektowanie procesów z uwzględnieniem perspektywy i emocji klienta. Wychodząc od nich, budujesz proces twojej usługi i, w oparciu o to, zasady działania organizacji. I teraz, w momencie, kiedy masz jeden proces usługowy, bo jesteś firmą, która na przykład sprzedaje software, to jest ci łatwiej. Zaczynasz od perspektywy klienta, na niej budujesz proces i na tym budujesz całą firmę, podejmując różne decyzje. Jeżeli klient potrzebuje obsługi bezpośredniej, bo to jest w twojej usłudze must have, i ty to wiesz, to musisz zatrudnić dwie czy trzy osoby do infolinii, które zawsze tam będą i zawsze klient będzie mógł z nimi porozmawiać. I odwrotnie, jeżeli wiesz, że twój klient chce się sam obsłużyć, to nie potrzebujesz tylu osób. Klientocentryczne podejście ustawia twoje decyzje biznesowe – to, jak masz budować i rozwijać firmę, produkty, czy usługi. Jest to dużo łatwiejsze, kiedy jesteś małą firmą albo startupem. Natomiast, kiedy jesteś dużą firmą, na przykład handlową i pojawia się temat wdrożenia strategii klientocentryczności, czyli ugryzienia wielu procesów i stworzenia takiej kultury, to te wszystkie procesy, których masz na przykład kilkadziesiąt, musisz poukładać wokół potrzeb klienta, przeprowadzić tuning, żeby zadowolenie klientów, obroty, czy marże rosły, a twoi pracownicy nie mieli więcej zadań, tylko żeby było im łatwiej. To jest praca transformacyjna i koncepcyjna.

Jak na przykład sprzedaję telefony i wiem, że jako mój klient oczekujesz szybkiej dostawy, ja obiecuję ci wysyłkę 24h, to muszę mieć tak poukładaną logistykę, że ten telefon do Ciebie trafi w ciągu tych 24 godzin. Proste. Jeżeli wracasz do mnie z jakimś problemem, np. twój telefon się zepsuje, to rozwiązuję twój problem szybko i sprawnie, np. daję ci telefon zastępczy. Ryzyko wpadki w takim procesie jest, bo przecież na to nakłada się płatność, kontakt z infolinią, doradztwo, sprzedaż, dodatkowe usługi itd. Ustawiam więc procesy tak, żebyś do mnie wracał, kupował ponownie, oceniał moją pracę wysoko i mówił o mnie dobrze publicznie – propsował mnie. Nie mogę dokładać do biznesu ani schodzić z marży, ani też dociążać moich ludzi, więc muszę to tak ułożyć, żeby nie przepalić. Jeśli w firmie jest 10 osób, to raczej nie ma problemu, bo możemy to razem zaprojektować. Ale jak tych pracowników jest tysiąc, w tym np. grupa pracowników, którzy mają – ujmę to tak – mniej klientocentryczne podejście – to jest to już wyzwanie. Ale się da. Ten proces klientocentryczny powinien być tak zorganizowany, że wszystkie procesy wewnątrz są drożne, poukładane, a pracownicy mają poczucie sensu i wykorzystuje się ich potencjał.

Które firmy Twoim zdaniem można wymienić jako przykład biznesów prawdziwie klientocentrycznych?

Nie spotkałem dużej organizacji, która byłaby w pełni klientocentryczna. Ale to, że nie spotkałem, nie oznacza, że takiej nie ma. W wielu branżach są firmy z takimi ambicjami – retail, e-commerce, transport, banking. Ja wolę analizować poszczególne klientocentryczne elementy. Przykładowo w tej części świata Zalando nie było pierwszym e-commerce’em, ale było zasadniczo pierwszym, który spopularyzował płynny i bardzo klientocentryczny proces zwrotu zakupionych ubrań. Ustalił standard. To jest dla mnie jeden z takich dobrych przykładów.

Kiedyś trochę takim przykładem były paczkomaty InPostu.

Tak, to jest kolejny dobry przykład. Ten proces był również projektowany klientocentrycznie i jego poszczególne elementy mogą być wzorem podejścia. Firm, w których poszczególne procesy są coraz bardziej klientocentryczne, jest coraz więcej. Na przykład rozwiązań do obsługi konferencji online jest wiele, ale ostatnio spotkałem takie, które mnie zaskoczyło jako użytkownika. Jest nim Gridaly. Zrobiło ono coś, co było moją trochę zmorą jako prelegenta, czyli odnalezienie się w panelu. Pomimo że jest tam więcej funkcji, to zarządzanie nimi dla mnie, jako użytkownika, jest łatwiejsze. Z kolei firma Muscat, której okulary noszę, zaprojektowała bardzo wdzięczny proces, przez który po 10 latach trochę zdradziłem mojego optyka, którego znałem, lubiłem i u którego zostawiałem pieniądze. Muscat wygrał tym, w jaki sposób wokół mnie jako klienta organizuje proces zakupowy. Są firmy, które które lubię dla samego procesu kupowania, jak w przypadku Eir Health, które sprzedaje CBD. Jest to też jeden z moich ulubionych procesów – to, w jaki sposób oni szybko akceptują płatność i jak szybko przesyłka do mnie dociera. Prostota komunikacji i procesu jest tym, co mnie ujmuje.

A jakie Twoim zdaniem błędy najczęściej popełniają w Polsce firmy w kwestii projektowania nowych usług?

W wielu firmach tak szybko i dużo się pracuje nad wieloma rzeczami, że nie za bardzo jest czas na to, że się pochylić i zaprojektować proces porządnie. Często niektóre firmy idą na skróty, czyli wdrażają tylko część procesu, np. sprzedaż, ale już zaplecza tego procesu nie ruszają, bo już trzeba gnać dalej, bo plan, bo targety. Usługa ma sens tylko wtedy, kiedy jest end-to-end, przemyślana jako cały proces, zarówno od zewnątrz – od strony klienta, jak i wewnętrznie – od strony pracownika. Jako projektant uważam, że na robienie rzeczy po łebkach szkoda czasu. Oczywiście są na to sposoby, na przykład na znaczeniu zyskuje tzw. MMP (minimum marketable product), czyli usługa, która zawiera najprostsze komponenty, ale działa i ludzie za nią płacą i następnie stopniowo dokłada się do niej kolejne elementy. To znowu jest prostsze, kiedy zaczynasz usługę od nowa, ale i w większej firmie też się dobrze sprawdza. Drugim takim błędem jest bezrefleksyjne kopiowanie procesów na przykład zachodnich firm bez uwzględnienia specyfiki lokalnego rynku, lokalnego klienta. Klient w Polsce jest inny niż na Wschodzie czy Zachodzie, więc – jak mówiłem na początku wywiadu, kopiować trzeba z głową.