Architektura wyborów konsumenta - NowyMarketing

fot. unsplash.com

Rok 2017 niewątpliwie znów upłynął pod znakiem ekonomii behawioralnej. Richard H. Thaler to kolejny noblista w dziedzinie ekonomii, specjalizujący się w ekonomii behawioralnej. To nie pierwszy taki Nobel. Dokładnie cztery dekady temu ekonomicznego Nobla za koncepcję „ograniczonej racjonalności” dostał Herbert Simon. Jednak najgłośniejszym wydarzeniem było przyznanie tej nagrody w 2002 roku nie ekonomiście, a psychologowi, Danielowi Kahnemanowi – autorowi przełomowej książki Thinking fast, thinking slow (polski tytuł: Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym). To był bardzo wyraźny znak, że ekonomia powinna garściami czerpać z osiągnięć nauk takich jak psychologia i socjologia. Ubiegłoroczny Nobel dla Thalera tylko to potwierdził.

Zobacz również

Richard H. Thaler jest profesorem ekonomii behawioralnej w University of Chicago Booth School of Business – w swojej karierze współpracował m. in. z Kahnemanem. Jego najbardziej znaną książką (wydaną także po polsku) jest Impuls. Jak podejmować właściwe decyzje dotyczące zdrowia, dobrobytu i szczęścia, którą napisał razem z Cassem Sunsteinem. W dużej części jest ona poświęcona właśnie architekturze wyboru.

Richard Thaler: „Misbehaving: The Making of Behavioral Economics” | Talks at Google:

Między wolną wolą a impulsem

O ile dla marketerów stwierdzenie, że człowiek jest nieracjonalny, nie jest niczym nowym, o tyle wielu ekonomistów wciąż ma problem z zaakceptowaniem tego faktu. Nie znaczy to, że osiągnięcia w dziedzinie ekonomii behawioralnej nie wzbogacają wiedzy marketingowej – wręcz przeciwnie.

Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]

To, co w oczywisty sposób łączy ze sobą marketing i ekonomię behawioralną jest cel, jakim jest zmiana zachowań ludzi. Marketerzy chcą, aby ludzie kupowali ich produkty (oraz, miejmy nadzieję, aby dzięki temu zaspokajać potrzeby i rozwiązywać problemy swoich klientów). Ekonomiści behawioralni chcą, aby ludzie podejmowali lepsze decyzje – dla społeczeństwa, dla innych, dla środowiska i długoterminowo dla siebie samych. – pisze na swoim blogu Julia Kołodko, specjalizująca się w ekonomii behawioralnej doktorantka Warwick Business School. Podczas prowadzonych przez nią praktycznych warsztatów dla marketerów ze społeczności The Chartered Institute of Marketing (CIM) w Polsce radziła: Nie przekonujcie ludzi do niczego. Po prostu zaaranżujcie sytuacje, w których zrobią oni to, czego chcecie. Dla większości z nas – marketerów – przestawienie się na takie myślenie wcale nie było proste.

Słuchaj podcastu NowyMarketing

Ale rzeczywiście w tym tkwi siła ekonomii behawioralnej – w projektowaniu okoliczności, które skłonią ludzi do pewnych zachowań. Thaler i Sunstein w książce „Impuls. Jak podejmować właściwe decyzje dotyczące zdrowia, dobrobytu i szczęścia” piszą właśnie o tym. Pozostawiając człowiekowi wolną wolę i nie ograniczając jego wyborów, pokazują, jak można zachęcać ludzi do pewnych pożądanych przez nas decyzji – na przykład służących zdrowiu lub ogólnie pojętemu dobru społecznemu. Te same mechanizmy z powodzeniem można wdrażać także w praktyce marketingu.

dr Paweł Wójcik o istocie ekonomii behawioralnej:

Sześć zasad dobrej architektury wyboru

Jako architekt wyboru masz wpływ, mniej lub bardziej bezpośrednio, na wybory, jakie podejmują inni. Nasze otoczenie jest pełne źle zaprojektowanych przedmiotów, jak choćby drzwi z napisem „pchaj”, wyposażone w olbrzymie uchwyty, które sugerują raczej wersję „ciągnij”. To modelowy przykład złej architektury, ponieważ narusza prostą zasadę psychologiczną pt. „spójność-bodziec-reakcja”. Chcemy, aby sygnał, którzy otrzymujemy (czyli bodziec) był zgodny z pożądanym działaniem. Jak to osiągnąć? Thaler i Sunstein wyliczają sześć zasad dobrej architektury wyboru.

1. Opcje domyślne: pójść po linii najmniejszego oporu

Wiele osób wybiera opcję, która nie wymaga najmniejszego wysiłku, albo idzie po linii najmniejszego oporu. Dobrym przykładem jest instalowanie oprogramowania, gdy musimy zdecydować między ustawieniami standardowymi (rekomendowane) i zaawansowanymi (jak sama nazwa wskazuje, nie dla wszystkich). Większość użytkowników nie ma ochoty czytać niezrozumiałej dla siebie instrukcji obsługi i decydować, które z egzotycznych ustawień kliknąć. Kiedy wybór jest skomplikowany i trudny ludzie naprawdę docenią sensowną opcję domyślną.

2. Oczekiwać błędu

Ludzie popełniają błędy. Dobrze zaprojektowany system liczy się z tym, że jego użytkownicy będą się mylić i jest możliwie najbardziej zrozumiały. Thaler podał tu przykład z własnego doświadczenia – podczas wyjazdu do Paryża był bardzo dumny, że w miejskim metrze od razu odkrył, którą stroną należy włożyć bilet do bramki (magnetycznym paskiem do góry). Po wielu latach znajomy uświadomił go, że sposób wkładania biletu jest maszynie obojętny i twórcy przewidzieli, że ludzie będą się w tym przypadku łatwo mylić.

Warto tu też pamiętać o tzw. błędzie po zakończeniu (post-completion error). Idea polega na tym, że kiedy ukończyłeś główne zadanie, masz skłonność zapomnieć o sprawach związanych z pozostałymi krokami. Dlatego coraz więcej bankomatów zmusza użytkowników, żeby wyjęli kartę zanim wyda pieniądze – znów, chodzi o przewidzenie potencjalnego błędu ludzkiego.

Więcej o błędach poznawczych na questus blog: Ekonomia behawioralna – umysł na manowcach

3. Sprzężenie zwrotne

Najlepszym sposobem, aby pomóc ludziom w poprawie ich funkcjonowania, jest zapewnienie sprzężenia zwrotnego. Innymi słowy, trzeba podsunąć jak najszybszą odpowiedź na wykonane działanie, reakcję na wykonaną akcję. Kiedy skutek naszych poczynań jest odległy, a sprzężenie zwrotne nie następuje natychmiast, ludzie miewają tendencję do podejmowania niezbyt rozsądnych decyzji – na przykład nie oszczędzają pieniędzy (co tam emerytura, ja się bawię teraz!) albo palą paczkę papierosów dziennie (kiedyś może rzucę, ale tak w ogóle to rak płuc mnie nie dotyczy).

Działanie sprzężenia zwrotnego dobrze widać na przykładzie ostrzeżenia, że coś jest nie tak, a nawet – co bywa nawet bardziej pomocne – że zaraz pójdzie nie tak. Jak choćby laptopy, które ostrzegają nas, żebyśmy podłączyli je do sieci albo wyłączyli komputer, kiedy poziom naładowania baterii jest niebezpiecznie niski.

4. Zrozumieć mapowanie: od wyboru do powodzenia

Niektóre zadania są łatwe, jak wybranie smaku lodów, inne trudne, jak wybranie typu leczenia. W lodziarni wybieramy taki smak, który lubimy najbardziej i mamy podstawy sądzić, że będziemy z tego wyboru zadowoleni. Dużo bardziej skomplikowany jest wybór terapii, zwłaszcza w przypadku poważnych chorób – czy decydować się na kurację zaleconą przez lekarza, może skonsultować się u innego specjalisty albo rezygnować z medycyny Zachodu i pić tylko ziółka? Co nam się najlepiej przysłuży? Thaler i Sunstein nazywają tę relację wyboru i powodzenia mapowaniem.

Dobry system architektury wyboru pomaga ludziom poprawić ich zdolność do kreślenia planów, a zatem do wybrania tej opcji, która im najlepiej posłuży. Można na przykład przygotować informacje na temat różnych wariantów w możliwie przystępny i przekładalny na życiowe sytuacje sposób – gdy kupujemy jabłka, żeby zrobić sok jabłkowy, pomocna jest praktyczna zasada, która mówi, że na jedną szklankę soku potrzeba trzech jabłek.

5. Struktura skomplikowanych wyborów

Ludzie przyjmują rozmaite strategie zależnie od wielkości i złożoności dostępnych opcji. Kiedy stoi przed nami niewielka liczba w pełni zrozumiałych wyborów, mamy skłonność sprawdzać wszystkie możliwości. Kiedy ich zestaw jest zbyt duży, to trzeba przyjąć jakąś inną strategię. Na przykład, szukając mieszkania w nowym, dużym mieście, można wybrać dzielnicę i przeglądać oferty tylko jej dotyczące – to strategia upraszczająca (redukujemy zakres poszukiwań). A gdy wynajmiemy kawalerkę ciasną, ale za to trzy minuty spacerem od biura – stosujemy strategię kompensacyjną (wysoką wartość jednego atrybutu rekompensujemy niską wartość innego).

Kiedy jest więcej możliwości wyboru i są one bardziej złożone, architekci wyboru mają więcej spraw do przemyślenia oraz występuje większe prawdopodobieństwo, że będą mieli wpływ na wybór. Mogą zastosować kolektywne filtrowanie (collaborative filtering): jeśli wiesz, co podobało się ludziom podobnym do ciebie, będziesz czuł się dobrze, wybierając produkt, którego nie znasz, ponieważ podobał się ludziom podobnym do ciebie. Na tej zasadzie Netflix poleca ci kolejne filmy i seriale, a w sklepie internetowym pod danym produktem widnieje zachęta „inni klienci wybrali także…”.

Barry Schwartz o paradoksie wyboru:

6. Bodźce

Standardowe siły ekonomiczne nadal działają – Thaler i Sunstein podkreślają swoją wiarę w popyt i podaż. Jeśli cena produktu idzie w górę, dostawcy zwykle produkują go więcej, a konsumenci zwykle chcą go mniej. Architekci wyboru zatem, gdy projektują jakiś system, muszą myśleć o podsuwaniu właściwych bodźców właściwym ludziom. Pomocne może być zadanie czterech pytań: kto korzysta? kto wybiera? kto płaci? kto zyskuje?

Wolny rynek często rozwiązuje kluczowe problemy, dając ludziom bodziec, żeby wytwarzali dobre produkty i sprzedawali je za właściwą cenę. Niekiedy jednak pojawia się konflikt bodźców, jak w amerykańskim systemie opieki zdrowotnej. Pacjent otrzymuje usługi zdrowotne, które wybiera lekarz, a płaci za nie towarzystwo ubezpieczeniowe. Uczestniczą w tym procesie wszyscy, od producentów sprzętu medycznego, przez spółki farmaceutyczne, po pracowników szpitali, a każdy z nich ma inne bodźce. Architekci wyboru muszą pamiętać o tych konfliktach, a także dbać o to, by wybierający faktycznie zauważali wszystkie działające bodźce.

Pójść za stadem

Oprócz wymienionych powyżej zasad, warto także pamiętać o tym, że ludzie bardzo mocno ulegają wpływom stwierdzeń i uczynków innych. Większość z nas uczy się od innych, ale także zapożycza od nich błędne przekonania. Co jednak ważniejsze w naszym kontekście, jednym z najskuteczniejszych sposobów zachęty (do dobrego lub złego) jest wpływ społeczny.

Architekci wyboru mogą z tego wyciągnąć następujący wniosek: jeśli chcą zmienić jakieś zachowanie i zrobić to za pomocą impulsu, mogą po prostu poinformować ludzi o tym, co robią inni. Thaler i Sunstein podają kilka przykładów takich społecznych impulsów, jak choćby podatkowy eksperyment urzędników z Minnesoty. Otóż podatnikom przekazano cztery rodzaje informacji: jednym powiedziano, że ich podatki przeznaczono na różne pożyteczne cele (edukację, ochronę policyjną etc). Innych postraszono karą grożącą za niepłacenie, jeszcze innych zapewniono, że otrzymają pomoc, jeśli nie są pewni, jak poprawnie wypełnić formularz podatkowy. Wreszcie ostatnią grupę poinformowano, że ponad 90% osób już zastosowało się w pełni do obowiązku wynikającego z prawa podatkowego. Jak łatwo się można domyślić, tylko ostatnia z tych interwencji wywarła znaczący wpływ na płacenie podatków. Raz jeszcze okazało się, że zachęta jest skuteczniejsza niż nakaz.

Ekonomia behawioralna w praktyce

Dorobek badań z ekonomii behawioralnej jest coraz szerzej wykorzystywany w różnych dziedzinach. Z wiedzy tej korzystają politycy, biznes czy osoby odpowiedzialne za rozwiązywanie problemów społecznych.

Zespół ds. żywienia w Google wspólnie z Yale Center for Customer Insights przeprowadził nawet badania związane z tym, jak ekonomia behawioralna może poprawić wybory zdrowotne (tu: żywieniowe) pracowników. Wynikało z nich, że dla wyborów tych ma znaczenie zarówno układ produktów na stołówce, łączenie pewnych produktów w jedną „porcję”, jak i wyrazistość pewnych komunikatów oraz osobiste cele i aktualny stan pracownika (np. zmęczenie.) Wnioski z badań szczegółowo opisano w Harvard Business Review Polska.

Inny przykład – już bardziej biznesowo-konsumencki – to rozwiązanie Bank of America, które wykorzystuje koncept mentalnej księgowości. Opiera się on o założenie, że stosunek do wydatków zmienia się, w zależności od tego, w jakiej „mentalnej szufladce” znajdują się nasze pieniądze. Stąd warto podzielić portfele inwestycyjne klientów na różne koszyki – koszyk na wydatki podstawowe, który będzie inwestowany mniej agresywnie i koszyk na zbytki, którym można zagrać nieco bardziej ryzykownie.

Tym, co dla marketerów powinno być w tym wszystkim najważniejsze, jest dość prosty wniosek. Aby osiągnąć cel w postaci określonych zachowań konsumentów, nie trzeba od razu startować z wysokiego C. By wpłynąć na czyjeś zachowanie, nie jest konieczna zmiana postaw czy wartości.

Wystarczyć może zwykły impuls.

questus – Akredytowane Centrum Szkoleniowo-Egzaminacyjne The Chartered Institute of Marketing (CIM) w Polsce

Jedyna w Polsce organizacja działająca na licencji CIM. Od 17 lat zajmuje się kształceniem marketerów i osób odpowiedzialnych za rozwój biznesu, zgodnie z międzynarodowym standardem i najświeższą wiedzą marketingową. Program Diploma in Professional Marketing ukończyło w questus ponad 1000 marketerów, a około 600 uzyskało prestiżowy certyfikat CIM.

Najbliższa edycja programu rusza 6 kwietnia w Warszawie.