Pięćdziesiąt twarzy brandingu

W skrócie, branding to po prostu proces nadawania czemuś marki, ale nie jest to dyscyplina o jednej twarzy i nie ma w tym nic zaskakującego, skoro markę nadajemy:

• ludziom: Robert Lewandowski, Leonardo Dicaprio, Elon Musk;
• składnikom: Android, Bluetooth, Intel Inside;
• produktom: Coca-Cola Zero, iPhone, Oreo;
• wydarzeniom: Open’er festival 2024, 26th UN Climate Change Conference; Promised Land Art Festival 2023;
• korporacjom i instytucjom: Rossmann, U.S. Army, PZU;
• ruchom społecznym: Black Lives Matter, Marsz Kobiet, LGBTQ+;
• religiom: Church of Scientology, Tenth Church, United Methodist Church;
• partiom: PO, PiS, SPD;
• miejscom i narodom: Wenecja, Toskania, Szwecja.

I właściwie wszystkiemu, co konkuruje o określoną percepcję.

W zależności od złożoności tego, czemu nadaje się markę, a także wielkości marki (jej siły i etapu rozwoju), charakterystyki rynku (głównie dojrzałości i wektora namacalności marki), zestaw narzędziowy brand specjalisty zwęża się lub rozszerza, a waga ciężkości różnych narzędzi przechyla się mocniej w którąś ze stron.

Przejdźmy razem przez proste intelektualne ćwiczenie i wyobraźmy sobie, jak różniłoby się nasze zadanie w zależności od skrajnie odmiennych marek, które próbujemy zbudować.

Nowa marka FMCG

Zacznijmy drogę w punkcie zero, próbujemy zbudować nową markę piwa na rynku amerykańskim. Nasza propozycja wartości? Piwo „zero”, które smakuje lepiej niż piwo alkoholowe. Innowacja prosta do zakomunikowania i mająca realne znaczenie dla konsumentów. Jeśli szeroko to zakomunikujemy, wyróżnimy się i odróżnimy na półce, a także uda nam się ten innowacyjny produkt rozdystrybuować, następuje test jakości, moment prawdy, zakup: czy zapewniamy to, co obiecaliśmy i czy jest to dobre to tego stopnia, aby nawiązać relację z marką? Dopiero w tym momencie realne postrzeganie odróżnialności produktu podskoczy lub spadnie do zera.

Policja zmieni logo. Projekt będzie wdrażany przez 10 lat

Czy uda nam się wygrać na rynku?

Tak.

Skąd wiemy, że tak?

Wiemy, bo jest to historia Athletic, piwa, które w ekspresowym tempie podbiło Stany Zjednoczone i to za 25% wyższą cenę niż Heineken 0.0. bez ogromnych kosztów na B+R.

fot. YouTube

Dlaczego działamy w ten sposób?

Athletic był niewielką firmą z maleńkimi zasobami finansowymi, dlatego bez prawdziwej przewagi konkurencyjnej opartej na znaczącej innowacji nie mógł wyjść poza ramy lokalnego piwa kraftowego. Klasyka marketingu od dekad stawia na odróżnienie się od konkurencji, podkreślając przy tym rolę innowacji we wzroście organizacji. Ci eksperci nie opierali się na danych, bazowalif natomiast na głębokim przekonaniu opartym o studia przypadków.

Wstępnych dowodów potwierdzających te hipotezy dostarczyli profesorowie Koen Pauwels i Oliver Koll, których wyniki badań sugerują, że czynnikiem mającym średnio największy wpływ na penetrację rynku jest właśnie odróżnienie marki (średnia elastyczność odróżnienia to 0,22, co oznacza, że wzrost odróżnialności o 10% doprowadzi do wzrostu penetracji o 2,2%).

Z tych samych badań wiemy też, że odróżnienie się od konkurencji jest fundamentalnie ważne na starcie. Wyjaśnia to jednak tylko połowę historii, bo bez badań Kantara nie zrozumiemy, dlaczego Athletic mógł pozwolić sobie na 25% wyższą cenę od Heinekena. Kantar dostarczył wstępnych dowodów na temat wpływu zróżnicowanej pozycji marki na zmniejszenie wrażliwość klienta na cenę, zapewnienie wyższych marż i poprawę rentowności. Krótko mówiąc, startujące marki, które zrealizują wyjątkową i znaczącą dla konsumentów obietnicę, mogą liczyć na nadzwyczajne traktowanie przez rynek.

fot. Kantar

Innowacyjna marka technologiczna

Teraz cofnijmy się do lat 90., znów wprowadzamy innowację, tym razem technologiczną. Jaką mamy propozycję wartości? Nasz produkt nie jest podobny do niczego, co znamu. Możemy odbierać na nim wiadomości jak na pagerze, ale to nie pager, jest większy i ma więcej funkcji. Możemy wysyłać e-maile i faksy jak na laptopie, ale nie ma klawiatury i wystarczającej ilości miejsca na dysku, bo to nie laptop. Możemy też zarządzać kalendarzem i plikami, ale nie jest to organizer, bo jest droższy ze względu na większą liczbę funkcji. Sygnalizujemy, że jest to nowość, to prawdziwy „osobisty asystent cyfrowy”.

Czy uda nam się wygrać na rynku?

Nie.

Skąd wiemy, że nie?

Wiemy, bo jest to historia porażki Envoya, produktu wprowadzonego i wycofanego przez Motorollę.

Dlaczego nie powinniśmy działać w ten sposób?

Case Envoya, czyli przykład „osobistego asystenta cyfrowego”, uczy nas czegoś zupełnie innego. Jest to kolejna marka innowacyjna, ale taka, która została pogrzebana przez swoją przesadną i nie do końca istotną odróżnialność. Dwóch słynnych prekursorów brandingu, K. L. Keller i D. A. Aaker, chociaż bardziej ten drugi, zwracają uwagę na rolę jasnego przypisywania marki do konkretnej kategorii. Poza „point of difference”, ogromną rolę odgrywają też „points of parity” (PoP). Motorola nie potrafiła zrobić właśnie tego, czyli wybudować swoich PoP i przypisać Envoya do odpowiedniej kategorii.

Jak powinniśmy działać?

W podobnym okresie mniejszy konkurent wypuścił PalmPilota 1000, urządzenie gorsze od Envoya pod każdym względem, ale przy tym będące sukcesem rynkowym. Zakłada się, że sukces PalmPilota 1000 wynikał między innymi z klarownej kategoryzacji urządzenia do kategorii organizerów przy niższym koszcie produkcji i cenie. Amerykański biznesmen, Jeff Hawkins, celowo ograniczył funkcje urządzenia (głównie do kalendarza, kontaktów i notatnika), dopasował też wspomnianą cenę i rozmiar, żeby wpisać markę w tę kategorię, ale przy tym dać jej dodatkowe możliwości, w tym zsynchronizowania z komputerem.

Ugruntowana marka FMCG

Wyobraźmy sobie zupełnie inną sytuację.

Prowadzimy wyjątkowo silną markę, słynny napój, którego zna i pije prawie każdy. Nie dość, że nasi konsumenci go znają, to znajdą go na każdej półce w sklepie. Chcemy podnieść sprzedaż tego, co już znane i lubiane, ale też nie ryzykować swoją świetną pozycją.

Nasza strategia? Przeprowadzamy refreshing marki. Chcemy silniej połączyć to, co konsumenci widzą na półce z tym, co widzą w reklamach. Nasze logo w reklamach jest płaskie, na opakowaniu produktu -zakręcone. Dodatkowo wprowadzamy kampanię, która ma znacznie zwiększyć konsumpcję poprzez ekosystem doświadczeń zakotwiczonych w różnych okazjach, takich jak na przykład posiłki, słuchanie muzyki i granie na komputerze.

Czy uda nam się wygrać na rynku?

Wydaje się, że tak.

Dlaczego tak się wydaje?

Platforma „Real magic” Coca-Coli została wdrożona na całym świecie, a wyniki tej marki, jej wartość i kontynuacja działań wydają się sugerować, że wszystko idzie, jak powinno. Jednak ze 100% pewnością mogą to powiedzieć tylko osoby z dostępem do szczegółowych danych, w tym: pomiarów CEPs (category entry points) i danych z modelingu marketing mix.

fot. Creative Review

Dlaczego działamy w ten sposób?

Coca-cola jest marką o wyjątkowo silnej pozycji w zupełnie innym miejscu niż dwa poprzednie przykłady. Marka tego typu może bazować na niektórych radach z „teorii aktywów rynkowych” szkoły Ehrenberg Bass. Tutaj odróżnialność odgrywa znacznie mniejszą rolę niż wyróżnialność. Działając ostrożnie, Coca Cola dba o swoje wizualne assety i stara się wzmocnić ich rozpoznawalność, poprawiając łączność mentalną pomiędzy półką i reklamą.

Dodatkowo Coca-Cola nie stara się wzmacniać klasycznych atrybutów produktu, ale buduje poprzez reklamę skojarzenia Coli z różnymi sytuacjami konsumpcyjnymi (CEPs), czyli sytuacjami i momentami, w których konsumenci myślą o określonych produktach i brandach. Działania tej marki nie polegają na zmianie skojarzeń już istniejących, ale na wzmocnieniu dostępności psychicznej.

Upadająca marka jubilerska

Wplećmy w tę zabawę trochę dramaturgii. Pod naszymi skrzydłami znalazła się fascynująca marka jubilerska, od ponad stu lat wyjątkowo silna, rozpoznawalna na całym świecie. Nasz gigant został poważnie dotknięty kryzysem… musimy zwolnić ponad 6000 pracowników i zamknąć 25% sklepów. Źródła tego poważnego kryzysu są w kilku miejscach, ale nasze kompetencje ograniczają się do marki. Badania dają nam jasno do zrozumienia, że pomimo powszechnego postrzegania nas jako niemal luksusowej marki, nauczyliśmy klientów kupować u nas tylko na promocjach.

W odpowiedzi na zidentyfikowany problem opracowaliśmy strategię przesuwającą naszą markę z promocyjnych, średnich cen premium w stronę wyższej średniej ceny premium i modowej percepcji. Na czym polega ta strategia? Kluczowa jest zmiana doświadczenia klienta. Z pomocą przychodzi Villa Eugénie, firma projektująca niezwykłe wydarzenia, pokazy mody, muzea i prestiżowe sklepy. Zaczynamy przekształcać wnętrze naszych lokali w dzieła sztuki. Poza zmianą wystroju, wprowadzamy nowe, odważniejsze kolekcje i sygnalizujemy zmianę poprzez rebranding.

Czy uda nam się wygrać na rynku?

Tak.

Skąd wiemy, że tak?

Swarovski jest marką, która poza efektami percepcyjnymi, po przeprowadzonym rebrandingu odnotowała w 2022 roku najsilniejszy wzrost od siedmiu lat, przy 10% wzroście sprzedaży do 1,83 miliarda euro w porównaniu z rokiem poprzednim. „Te zachęcające wyniki potwierdzają, że nasz kierunek strategiczny jest słuszny, a nasza kultowa marka i produkty mają wyjątkowy potencjał” – ogłasza Alexis Nasard, dyrektor generalny.

fot. www.villaeugenie.com

Dlaczego działamy w ten sposób?

Swarovsky to duża i ugruntowana marka, którą zna każdy i którą każdy mija w galerii handlowej. Najskuteczniejszym sposobem na zmianę percepcji takiej marki jest zmiana doświadczenia, a nie komunikacja reklamowa. Wyniki badań z instytutu Ehrenberg Bass sugerują, że wizerunek marki jest zazwyczaj konsekwencją doświadczenia użytkowników (wyniki wizerunkowe marek wyjątkowo silnie korelują z penetracją). Dlatego możliwe, że marki na pewnym etapie rozwoju mogą realnie zmieniać swoją percepcję głównie przez zmianę doświadczenia marki. W przypadku Swarovskiego musieliśmy zadbać więc z jednej strony o design produktu, a z drugiej całego otoczenia, w którym produkt się znajduje, w tym architektury i fotografii. Głębia doświadczenia jest kluczowa w przypadku kategorii hedonicznych, a przy tym niemasowych. Standardowo, wraz ze zmianą doświadczenia poszedł sygnał – zmiana identyfikacji oraz kampanie kierujące markę w bardziej modowym kierunku.

Nieatrakcyjna armia

Przed pozornie zupełnie innym wyzwaniem stoimy jako specjaliści odpowiedzialni za wizerunek jednej z największych armii świata. Nasza armia z roku na rok nie jest w stanie spełnić postawionych przed nią celów rekrutacyjnych. Zaczynamy więc od analiz i przekrojowych badań fokusowych. Wynika z nich, że z jednej strony rynek pracy jest zbyt konkurencyjny, a z drugiej brakuje powiązania pomiędzy postrzeganym wizerunkiem armii, a wartościami i priorytetami pokolenia Z.

Czego szukają w pracy młodzi? Kierują się pragnieniem osiągnięcia celu oraz poszukiwaniem pasji, rozwoju osobistego i zawodowego, a także poczucia wspólnoty i przynależności. Teoretycznie nasza armia to oferuje, ale nasza grupa odbiorców o tym nie wie.

W odpowiedzi na ten problem, poza szeregiem zmian w procesie rekrutacji, sygnalizujemy strategiczną zmianę poprzez rebranding. Nowa/stara marka ma pokazać szereg możliwości rozwoju, jakie daje armia, ale przede wszystkim ma zakomunikować wartości w spójny i autentyczny sposób, tworząc przy tym narzędzia komunikacji w środowisku mediów społecznościowych.

Czy uda nam się wygrać na rynku?

Ciężko powiedzieć.
Minęło za mało czasu odkąd US Army przeprowadziło rebranding i wprowadziło resztę zmian. Natomiast spodziewam się, że jeśli wszystko zostało zrobione jak trzeba, a na tyle, na ile poznałem ten proces, to wydaje mi się, że tak właśnie jest, wyniki rekrutacyjne US Army rzeczywiście poprawią się w na przestrzeni czasu albo przynajmniej spowolnią trend spadkowy.

fot. www.siegelgale.com

Dlaczego działamy w ten sposób?

US Army nie jest produktem FMCG i zmiana, nawet tych silnych wizualnych zasobów, nie wpłynie istotnie na żadne kluczowe wskaźniki. Możemy w takim razie pozwolić sobie na zerwanie z tym, co mamy i rozbudowanie zasobów wizualnych, które korespondują z tym, co chcemy przekazać. Ten przekaz jest ważny i wiemy to z wielu jednoznacznych badań wykazujących rolę dopasowania wartości rekrut -organizacja. Dobrze podsumowuje to badanie-badań (czyli meta-analiza), w której D. S. Chapman z zespołem wykazali, że wspomniane dopasowanie wartości odpowiada za 31% wariancji atrakcyjności organizacyjnej. Niezależnie od końcowego efektu tego procesu, polecam śledzić jego efektywność, jako że poprawa rekrutacji do polskiej armii jest jednym z największych stojących przed nami wyzwań.

Malutka marka narodowa

Pójdźmy o krok dalej, teraz zarządzamy marką małego kraju położonego w Europie. Naszym celem jest przyciągnięcie talentów i inwestycji poprzez zmianę wizerunku, a także wzmacnianie naszego soft power.

Tylko w jaki sposób zarządzić wizerunkiem takiego złożonego organizmu? Jednym z działań koordynujących, na które się zdecydujemy, będzie regularne przeprowadzanie analiz i zbieranie kluczowych idei, które są istotne do wspierania naszej marki. Następnie, na bazie tych informacji wybudujemy platformę dostępną dla wszystkich mieszkańców, zawierającą najważniejsze cechy naszego kraju, które odróżniają go na tle konkurencji lub mają się z nim kojarzyć ze względów strategicznych.

Interesariusze znajdą tu między innymi kluczowe filary naszego narodu. Są nimi: „wartości demokratyczne”, „cyfryzacja społeczeństwa”, „czyste środowisko” i „niezależność umysłów”. Komunikowanie wszystkiego, co ma zostać zakomunikowane, wspiera silny i rozpoznawalny design system z zestawem różnych materiałów wizualnych.

Czy uda nam się wygrać na rynku?

Tak.

Skąd wiemy, że tak?

Jest to fascynująca historia Estonii, która odnotowała skokowy, 38% wzrost wartości marki w 2021 roku, kiedy to BrandFinance ocenił ją jako najszybciej rozwijającą się markę świata. Poza wzrostem wartości, była ona też jednym z najczęściej wyszukiwanych krajów pod względem fraz związanych z przedsiębiorczością i kilkoma innymi kluczowymi dla tego kraju wskaźnikami.

fot. www.brand.estonia.ee

Dlaczego działamy w ten sposób?

Mając jasną wizję przyszłości jako społeczeństwa cyfrowego, Estonia poczyniła znaczne inwestycje w infrastrukturę cyfrową, stając się pierwszym e-państwem. Oznacza to, że 99% usług publicznych jest zarządzanych cyfrowo i dostępnych w internecie, co ogranicza biurokrację w procesach państwowych. Ta konsekwentna realizacja centralnej idei marki narodowej Estonii zaowocowała poprawą wizerunku i stała się filarem wyróżniającym.

Dlaczego skojarzenia te są kluczowe? Na przykład możliwość funkcjonowania państwa w internecie na wypadek ataku Rosji na Estonię ma zapewnić firmom pewien stopień bezpieczeństwa i stabilności w tym niestabilnym położeniu Estonii. Podobne znaczenie dla obronności z perspektywy wewnętrznej i zewnętrznej, ma nowy filar, czyli „wartości demokratyczne”, które stały się kluczowe dla Estonii po napaści Rosji na Ukrainę.

Eksperci tacy jak S. Anholt zgadzają się co do tego, że skuteczny national branding angażuje interesariuszy we współtworzenie milionów komunikatów na głębokim poziomie. Zarządzanie marką miejsca traktuje się więc często jako proces wewnętrzny, który ma pokierować różnymi grupami w jednym kierunku. Tak jak w dużych, złożonych organizacjach poprzez jedną platformę tłumaczy się otoczeniu, co powinno być komunikowane, tak Estonia uzewnętrznia swoje przewagi i jasno komunikuje instytucjom i ambasadorom, na co powinni zwrócić uwagę przy promowaniu własnego narodu.

Podsumowanie

Przykładów tego typu jest znacznie więcej, znajdziemy bowiem marki produktowe, które totalnie zdekonstruowały swój kapitał wizualny i poprzez rebranding pogrzebały lojalność nawykową, albo duże marki usługowe, które oparły swój rebranding na elementach wizualnych, nie zauważając, że to głównie zachowanie, nie obraz, stanowi o kapitale ich marki.

Każdy z tych przykładów dotyczy pozornie innej twarzy brandingu, ale wszystkie one polegają na zarządzaniu znaczeniem. Budowanie marki każdego typu składa się zazwyczaj ze strategicznej analizy marki, wyboru istotnych dla niej skojarzeń, opracowania narzędzi, które te skojarzenia zbudują i pomiaru efektów. Można robić to bardzo różnie, dlatego że różne strategie i narzędzia w różnych sytuacjach charakteryzują się zróżnicowaną efektywnością. Nie zmienia to jednak faktu, że jest to wciąż ta sama dyscyplina.

Źródła:

• Pauwels K., Koll O. (2023) Why Brands Grow: The Power of Differentiation and Penetration
• Romaniuk J., Sharp B., Ehrenberg A. (2007). Evidence concerning the Importance of Perceived Brand Differentiation.
• Chapman D., Uggerslev K., Carroll S., Piasentin K., Jones D. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: a meta-analytic review of the correlates of recruiting outcomes
• Sharp B., Dawes J., Victory K., (2024) The market-based assets theory of brand competition.
• Aaker D. (2020) Owning Game-Changing Subcategories

Zdjęcie główne: Ł. Żukowski