Zacznę od ciekawej definicji określającej charakter naszej pracy: planowanie strategiczne jest procesem logicznym i kreatywnym, całkowicie subiektywnym i całkowicie obiektywnym, opartym na liczbach i na emocjach. Żeby było ciekawiej – to wszystko dzieje się jednocześnie.
Strateg to osoba, która rozwiązuje, ale i odnajduje rzeczywiste problemy marek i problemy konsumentów, które kryją się za problemami biznesowymi marek. Określa kierunek rozwiązania tych problemów. Patrząc z szerszej perspektywy, osoby te posiadają bardzo specyficzne umiejętności koncepcyjne, rozwiązujące problemy ludzi i marek w globalnej gospodarce. Rola jest niełatwa, wymaga wielu kompetencji. Sam w trakcie tego procesu często borykam lub borykałem się z różnymi niuansami, interpretacjami briefów, problemami odnajdywania insightów, czy formułowania kluczowych komunikatów. W zawodzie stratega jest jak w zawodzie lekarza: podpatrywanie innych jest najlepszą nauką. Wiele osób pracujących na tym stanowisku zdaje sobie z tego sprawę, dlatego środowiska strategów są otwarte na wymianę doświadczeń. Aby odpowiedzieć na pytanie jak ewoluuje nasza funkcja, jakie problemy i wyzwania przed nami stoją – warto spojrzeć na strategów jak na szerszą społeczność, warto przyjrzeć się jak pracują inni, oraz jak starają się sprostać wymaganiom w sytuacji ciągłych zmian i ewolucji naszej branży.
Zobacz również
Stratedzy jako szersza społeczność
Zacznijmy od typów osobowości. Justine Lines, researcher i strateg z UK, zrealizował badanie, w którym poprosił 100 strategów z czołowych agencji, ale i po stronie klienta, o wypełnienie testu 16 osobowości.
Wyniki są przeciwne do populacji, a planistów odnajdziemy w rzadszych osobowościach. Przykład: INFJ jest najrzadszą ze wszystkich osobowości, a piątą najczęściej spotykaną wśród planistów. INFJ to osoby, które odnajdują się w eliminowaniu problemów u źródeł, a ich silne cechy to „creative” i „insightful”.
Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]![Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2024/11/Cover-photo-2024-11-06T140221-142x0-c-default.png)
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Z kolei najczęstszą osobowością jest ENFP. Mają tendencję do postrzegania świata jako wielkiej układanki, w której wszystko jest ze sobą powiązane i w której z łatwością odnajdują pewne mechanizmy. Zgadza się to z definicją, w której mówimy o strategach jako osobach „łączących ze sobą kropki”, takie jak: problemy konsumentów, problemy marek, całych kategorii, „spinając” je z rzeczami mniej oczywistymi, jak aktualne społeczne dyskusje, rozmaite napięcia, trendy, uwarunkowania kulturowe. Ponad połowa (56%), to „Dyplomaci”. Koncentrują się na empatii, wyróżnia ich chęć pełnienia funkcji doradcy. Są nastawieni na współpracę, kreatywność. Wykorzystują dyplomatyczne zdolności do uzyskania porozumienia między klientem, kreacją, account managerem. Dyplomacja to również ważenie słów, mające ogromne znaczenie np. w przypadku tworzenia briefu kreatywnego, ponieważ trochę inaczej sformułowane zdanie może zaprowadzić koncept na zupełnie inne tory. Nieco poniżej połowa (40%) to „Analitycy”. Racjonalni, przodujący w debatach, niezależni, o silnej woli i wyobraźni. Doskonali myśliciele, ale w odróżnieniu od największej grupy są bardziej skomplikowani w relacjach. Rzuca się również w oczy fakt, że dwa najczęściej występujące w populacji typy osobowości są najrzadszymi wśród strategów. Dla zainteresowanych, więcej opisów osobowości odnaleźć można na stronie „16 Personalities”.
Podsumowując: potwierdza się powszechna w wielu częściach świata opinia, w której stratega określa się jako osobę „niepasującą” (co widać w zestawieniu z osobowościami populacji). Konieczność odnalezienia siebie w określonym miejscu i sytuacji zwiększa potrzebę do odnajdywania mechanizmów funkcjonujących w otoczeniu, społeczeństwie i próbach ich zrozumienia. Rozkładanie istniejących schematów na czynniki pierwsze i ich pogłębiona analiza sprawiają, że dobrze wywiązują się z roli osoby, która może dostarczyć agencji prawdziwe spostrzeżenie z zewnątrz. Różne typy osobowości mają również wpływ na relację między strategią a kreacją. Od niej zależy jakość oraz kształt finalnych konceptów kreatywnych – w końcu „kreacja bez strategii to sztuka, dopiero z udziałem stratega staje się reklamą”. Ponieważ wśród strategów odnajdziemy zarówno introwertyków, jak i ekstrawertyków (w badaniu niemal 50% na 50%) z odmiennym poziomem „dyplomacji”, zatem dopasowanie stratega i kreatywnego jest niełatwe.
Problemy i napięcia pojawiające się w dyskusjach wśród strategów
Planning is a specific kind of creativity. There’s no one right rational answer.
There is a subjectivity to the solution that you offer [via] your worldview and your experiences. – Govind Pandey (Delhi)
Kaitlin Maud (obecnie konsultant strategiczny, nie związana z żadną agencją), pytała w społecznościach zrzeszających osoby pełniące rolę strategów z całego świata, jakie tematy tabu możemy odnaleźć w naszym zawodzie. Brak dostrzegania roli kreatywności w obowiązkach strategów i brak spojrzenia na strategię jak na akt kreatywny, jest jednym z najczęściej przywoływanych tematów. Zgodnie z definicją, kreatywność to zdolność do tworzenia nieoczywistych połączeń. To myślenie lateralne, to łączenie rzeczy znanych, ale dotychczas nie zestawianych ze sobą, tworząc całkiem nowe formy. Czy zatem „łączenie ze sobą kropek”, odnajdywanie insightów, które rzucają nowe światło na istniejący problem, nie jest czymś znanym, ale w nowym wydaniu? Jest to ciekawa perspektywa. Wiele osób dziwi, że ktoś mógłby wybrać ten rodzaj pracy, by dać upust swojej kreatywności – choć jest ona oczywiście inna niż w przypadku kreacji. O kreatywności w kontekście pracy strategów mówi się naprawdę dużo.
Podczas gali APG w Londynie, Jim Carroll, którego nie trzeba przedstawiać, będący w jury, radził: „times of transformational change needs creativity more than ever, I want the creative soul of all planners, everywhere, come to the fore”, by później wskazać ją jako krytyczną umiejętności dla tej roli. Tom Morton z agencji R/GA, która jest agencją z ogromnym technologicznym backgroundem podkreśla, „data is not an insight”, tłumacząc, iż potrzebna jest jeszcze kreatywność, by dane stały się narzędziami. Pasuje tutaj stwierdzenie w którym o strategii mówi się: „the Thing before the Thing”, ale każdy „Thing” jest aktem kreatywnym, choć innym. Dobrym przykładem jest kampania Audi zrealizowana przez BBH w UK. Insight w kampanii to: „największe niebezpieczeństwo na drogach powodują ci, którzy jeżdżąc, zachowują się jak klauni”.
Prawdziwy insight, klauni będący świetnym przykładem odnalezienia nieoczywistych połączeń, kreatywnie sformułowany, a stworzona kreacja doskonale odpowiada na wprowadzone w Audi filary komunikacji, jakimi są: „beautiful cars with amazing brains”. Case ten jest często omawiany, a w dyskusjach spotkać można opinie kreatywnych, że insight ten nie pozostawia im „miejsca” do interpretacji. Oznacza to, że część z nich wolałaby otrzymać spostrzeżenie, np.: „65% wypadków powodują osoby, które jeżdżą nieuważnie /nieostrożnie”, a interpretacja nieostrożnej jazdy na wspomnianych klaunów, należałaby wówczas do nich. To oczywiście tylko przykład, ale pokazuje jak warsztat i typ stratega może mieć wpływ na pracę kreatywnego, mającego swoje własne przyzwyczajenia, swój własny warsztat i oczekiwania.
Idźmy głębiej i zastanówmy się skąd w ogóle dyskusja o kreatywności? Wszystko sprowadza się do różnicy między tym, jak pracujemy, w jaki sposób dochodzimy do rozwiązań, a jak później je prezentujemy. Zbierając informację, tonąc w morzu danych, „łącząc kropki”, myśląc lateralnie, dochodzimy do pewnych wniosków. Wytyczamy właściwą ścieżkę, która jest subiektywną i kreatywnie sformułowaną informacją „jak wygrać”. Odrzucamy na pobocze to, co wydaje się mniej istotne. Co widzi klient? Widzi już tylko kluczowe fakty, przypominające wnioski o charakterze naukowym, spójnie płynące wprost do rozwiązania. Tak więc z chaosu, dzięki lateralnemu myśleniu powstaje kreatywnie sformułowane rozwiązanie, którego sama prezentacja nie przypomina przecież procesu w głowie, jaki musiał się odbyć, by rozwiązanie powstało. John Kenny, doświadczony strateg, który karierę rozpoczynał w branży badawczej, następnie przeszedł na stronę klienta, by finalnie zostać strategiem po stronie agencji, odgrywając w nich kluczowe role, niejednokrotnie zwracał uwagę na podobne kwestie. Na pytanie o przyszłość funkcji stratega odpowiada: „I see strategy as part of a creative, not scientific process, that clients are used to”.
Czy kreatywny jest strategiem?
Tu ciekawostka – zetknąłem się z opiniami, że dużą część strategów bardziej stresuje prezentacja briefu kreatywnego przed dyrektorem kreatywnym, niż efekt końcowy przed klientem. Dlaczego? Bo dyrektor kreatywny jest pierwszym, który weryfikuje pracę stratega. Niejednokrotnie ma świeże i bardzo dobre spojrzenie. Różnica polega na tym, że w odpowiednim momencie w trakcie pracy nad projektem, każdy z nas „głębiej” wchodzi w obszar swojej specjalizacji, ale zdarza się, że „dryfując na powierzchni”, kompetencje się „mieszają”. Budowany od lat podział między kreacją a strategią powoduje, że ciężko się pogodzić z tym, że ktoś może wchodzić w nasz obszar kompetencji, ale działa to tylko na korzyść klienta.
W jakim kierunku ewoluuje funkcja stratega?
Ben Malbon z Londynu, aktualnie senior director w Google, z imponującym backgroundem jako planning director i head of account planning po stronie agencji, trafnie podzielił strategów na dwie grupy. Pierwsza grupa to osoby posiadające „old-schoolowy”, bardzo solidny warsztat – określono ich jako „dobrze naostrzoną maczetę” agencji. Druga grupa to „post-planning planners”, których określono jako „szwajcarski, wielofunkcyjny nóż oficerski”. Przykładem pracy „wielofunkcyjnego noża oficerskiego” była kampania „El Tornado” dla gry Fifa 2018. Strateg brał w niej czynny udział na etapie pracy z choreografem, pracował nad rozwiązaniami i funkcjonalnościami, które miały zostać zawarte w grze. Dziś strateg to zatem osoba, która łączy różne kompetencje – zna mechanizmy w grach, UX i wiele innych obszarów. To osoba, która między tymi obszarami buduje mosty, w tym czasie negocjując i debatując nad kształtem konceptu kreatywnego. Jeśli dorzucimy do tego konieczność researchowania jak badacz, „pitchowania” jak najwyższej klasy prelegent, czy posiadania umiejętności wyjścia zza biurka i postawienia się w roli konsumenta, to mamy całkiem szerokie spectrum umiejętności i kompetencji, jakie należy posiadać. Erin Noel, ex strateg po stronie agencji, która branżę reklamową zamieniła na branżę HR, podkreśla, iż stratedzy posiadają niezwykle dobrze wykształcony model osoby „T-shape”. W modelu tym górna część litery „T”, która jest niezwykle szeroka, jest listą kompetencji i przekrojem umiejętności na kilka specjalistycznych tematów. Pionowa linia, to pogłębiona tematyka, o której możemy powiedzieć, że jesteśmy w niej ekspertami. Tak więc w tym kierunku ewoluujemy. Kształt „T” jest zaletą, która jest niezwykle dobrze oceniana przez pracodawców spoza branży, pomagając odnaleźć się strategom w postagencyjnym świecie, jeśli na taki się decydują. Wyprzedzając dodatkowe pytanie – który strateg jest lepszy? Myślę, że nie ani jeden, ani drugi. Pytanie brzmi, jakiego bardziej potrzebuje kreatywny i agencja, posiadająca konkretną strukturę.
Jaki wpływ na pracę i warsztat stratega ma zmniejszająca się ilość czasu na wypracowanie briefu kreatywnego i strategii?
Po pierwsze, w ramach zdobywania doświadczenia, wykształcasz w sobie techniki, które nazywamy „go-to”. Jest to umiejętność selekcji minimalnej ilość pracy, jaka w ekstremalnych przypadkach musi zostać wykonana, by kreacja mogła rozpocząć swoją część. Dopracowywanie strategii do jej finałowego kształtu może zatem trwać prawie równocześnie z częścią kreatywną.
Po drugie, wpływa to również na proces powstawania strategii, bo staje się on jeszcze bardziej iteracyjny. Przez sprinty w jakich pracujemy, pierwsza wersja, która ujrzy światło dzienne, nie jest – żeby nie powiedzieć: nie może być – idealna (oczywiście zależy od poziomu skomplikowania zadania). Wygląda to trochę tak, że strateg zagląda pod maskę, coś dokręci, usprawni, doleje płynów, po czym wsiadają kreatywni i okazuje się, że jest ok, ale nadal lekko zarzuca. Krótkie spotkanie, poprawki, kolejny roll-out i wracamy na właściwy tor. Dlatego konieczna jest świadomość, że nasza praca nie jest idealna, może wymagać poprawek i potrzebny jest dystans zarówno do niej, jak i do siebie. To wszystko powoduje, że procesy te są „bolesne”, ale dlatego są satysfakcjonujące.
Po trzecie, coraz mniejsza ilość czasu, coraz bardziej skomplikowane wyzwania marek i problemy klientów, oraz presja związana z koniecznością wytyczenia przez stratega bezbłędnej ścieżki, powodują, że wielu strategów przyjmuje powstające po drodze problemy tylko jako efekt braków w swoim warsztacie. Ma to ogromny wpływ na pewność siebie, komfort pracy – o tym bardzo dużo i otwarcie się mówi. Dodatkowo funkcjonujemy w środowisku, w którym „wygrywasz, albo przegrywasz”, tzn. zdobywasz nowy biznes, albo nie, co może negatywnie wpłynąć na atmosferę i relacje. Jak zatem w zmieniających się warunkach ocenić swoją pracę i zdobyć pewność siebie? Ciężko to zrobić tylko pod względem wygranych przetargów. Realia są takie, że czasem wykonałeś najlepszą pracę jaką mogłeś, a i tak nie wygrasz. Z drugiej strony, realizujemy dużą część pracy dla stałych klientów, tak więc przetargi nie są jedyną miarą. Brian Wakabayashi, który przebył długą drogę na wielu poziomach jako strateg, uważa, że rozliczanie za wygrane lub nadmierna celebracja wygranych przetargów powoduje, że umacnia się kultura zwycięstw i porażek, która w naszej branży negatywnie odbija się na zespołach. Lepiej celebrować dobrze wykonaną prezentację, jej poszczególne elementy jak analiza, insight, koncept, by budować kulturę robienia jak najlepszej „roboty”, a nie wygrywania. To umacnia pewność siebie i ściąga presję, pozwalając skupić się na samej pracy. Z kolei wspomniany wcześniej John Kenny, szczerze wyznał w jednym z wywiadów, że jeśli strateg w jego zespole trzy razy w roku rzuci absolutnie nowe światło na problem klienta, dostarczy nową perspektywę, nowy wartościowy insight, grupę docelową, to znaczy, że robi bardzo dobrą robotę. Kiedyś wyjątkowo dotknęły mnie słowa mojej znajomej, która pełni funkcję osoby odpowiedzialnej za kampanie w dużej i bardzo znanej polskiej marce. W rozmowie ze mną powiedziała „gdy przyjeżdża do nas strateg, to jest to najnudniejsza część prezentacji, bo on zawsze mówi to, o czym my doskonale wiemy”. Jak się okazuje, wyglądająca na mało wymagającą liczbę „trójka”, jako roczny cel dostarczenia wartościowej perspektywy klientom, może okazać się karkołomnym zadaniem bez dobrego warsztatu i wewnętrznej motywacji, by w trudnych warunkach dowozić jakość. Stąd konieczność budowania kultury „wykonywania dobrej roboty”, doskonalenia warsztatu, by wzmacniać odwagę do odnajdywania rzeczy nieoczywistych, które nie wybrzmiewają wprost z briefu.
Czym jest dobry warsztat i jak go doskonalić?
Chyba nie ma na to pytanie dobrej odpowiedzi. Umiejętność odnalezienia swojego sposobu myślenia i swojego sposobu porządkowania chaosu jest najbardziej satysfakcjonujące. Warto podpatrywać innych strategów, ale przede wszystkim trzeba starać się zrozumieć kreatywnych, poznać stronę accountów i posiadać klientów, którzy pozwolą się rozwijać, dzieląc się badaniami, wnioskami. Mnie na początku drogi Krzysiek Henel swoim doświadczeniem i biznesowym podejściem nauczył więcej o strategii, gdy ja nie wiedziałem, że uczę się strategii… Wtedy odkryłem umiejętność „łączenia kropek” oraz zauważania i wykorzystywania odpowiednich szans. Dlatego ważne jest, z kim masz okazję pracować. Przykład: jedno z ostatnich new businessowych zwycięstw w Peppermint, gdzie z całym zespołem zdecydowaliśmy, że odpowiemy na brief zupełnie inaczej, niż oczekuje tego klient, bo byliśmy pewni, że to dla niego lepsze rozwiązanie. Poza tym, rachunek jest prosty – jeśli w przetargu startują 4 agencję to znaczy, że masz 25% szans na zwycięstwo. Jeśli zauważysz taką możliwość, odpowiesz na brief inaczej i trafisz, od razu otrzymujesz 50% szans. Pozostałe trzy agencje mają po 16,66%, bo odpowiedziały tak samo, tzn. zgodnie z oczekiwaniami – tym samym razem stanowią drugie 50%. Zaprezentowałeś zupełnie inne podejście, które rzuciło cień na kierunek proponowany w briefie, więc w dalszym etapie klient wybiera między tobą a najlepszą z 3 agencji, które zdecydowały się iść tą samą drogą. Różnica polega na tym, że Twoją rolą w tej części jest potwierdzić słuszność, a nie bronić się. Tak więc potrzebne jest doświadczenie, by tego typu szanse zauważać, ale i swoboda, by móc je wykorzystać. Właśnie to cenię w Peppermint: czuję, że mam swobodę ale jednocześnie wiem, że jeśli potrzebuję pomocy, to ją otrzymam. Oczywiście tego typu sytuacje nie są codziennością, ale z drugiej strony, gdyby Bartek Cymer (managing director Peppermint powered by Quad) nie pozostawiał nam wystarczającej swobody, to bylibyśmy ubożsi o nowe doświadczenie.
Jednak każdy podąża swoją drogą, co widać w szczególności w społecznościach strategów. Niektórzy są „granatami” – wystarczy zamknąć ich z kreatywnymi i nagle sala „eksploduje”. Inni są bardziej metodyczni, jeszcze inni faktycznie widzą połączenia tam gdzie inni ich nie widzą i to wykorzystują, pokazując bardziej wytyczony lub kreatywnie sformułowany kierunek. Najważniejszy wniosek płynący z wielu dyskusji jest taki, że jeśli twój warsztat pozwoli ci rzucić świeżą perspektywę lub bardzo prawdziwy insight kilka razy w roku, albo przez odkryty problem poszerzysz wiedzę klienta chociaż o 10%, to już robisz świetną robotę, a twój warsztat daje radę.