Zagadnienia etyczne w zarządzaniu sprzedażą

Zdjęcie royalty free z Fotolia

Fragment pochodzi z książki Roberta Grzybka Sprzedaż osobista i zarządzanie zespołem sprzedaży wydawnictwa Onepress.

Na co dzień się nad tym nie zastanawiamy — decyzje podejmujemy po cichu, automatycznie, zgodnie z czymś, co nazywamy sumieniem. Zaczynamy zastanawiać się nad zagadnieniami etyki i moralności, gdy w mediach wybuchnie skandal. Media chętnie nagłaśniają afery, które dotyczą wielkich korporacji, takich jak WorldCom, Arthur Andersen, Enron, Lehman Brothers, a ostatnio Tesco. Mamy też przykłady z własnego podwórka — Amber Gold lub praktyki posłów sprzeniewierzających państwowe środki. Takie nagłośnione sprawy przypominają, że dylematy etyczne istnieją w biznesie (i polityce), także obok nas.

Temat etyki w sprzedaży jest trudny. Po pierwsze, zachowania sprzedawców, którzy często są gotowi uciec się do oszustwa, byle tylko domknąć sprzedaż i zrealizować plan, nie służą budowaniu pozytywnego wizerunku środowiska. Po drugie, efektywnościowy system wynagradzania, częściej niż w jakiejkolwiek funkcji stosowany w sprzedaży, tworzy szczególnie silną presję. Po trzecie, oczekiwania menedżerów sprzedaży, formułowane niejednokrotnie w kategoryczny sposób, odnoszą się często wyłącznie do tego, jakie cele i do kiedy mają być zrealizowane, a pytanie handlowców „jak?” jest pomijane lub wręcz opatrywane komentarzem „nie obchodzi mnie jak, masz dowieźć wynik”. Wreszcie sami menedżerowie sprzedaży są pod presją — ze strony zarządów, właścicieli, rynków finansowych — której czasem sami nie potrafią unieść.

Na LinkedInie obserwuje nas ponad 100 tys. osób. Jesteś tam z nami?

Obserwuj

Jednak istnieje nacisk społeczny — wewnętrzny i zewnętrzny — oraz chęć unikania skandali i trudnych sytuacji. Tym bardziej że niektóre zachowania nie tylko są wbrew etyce, ale i prawu. W związku z powyższym firmy starają się sprostać kilku kluczowym wyzwaniom dla etyki w biznesie, którymi są:

#PolecajkiNM cz. 32: czego szukaliśmy w Google’u, Kryzysometr 2024/25, rynek dóbr luksusowych w Polsce

• ochrona przed naruszaniem indywidualnych praw pracowników i norm etycznych,
• pogodzenie różnych systemów wartości i określenie firmowego kodeksu etycznego,
• kreowanie przywództwa,
• budowanie klimatu zaufania,
• kształtowanie relacji firma vs. otoczenie.

Definicja etyki

Termin „etyka” w języku polskim najczęściej jest używany w jednym z dwóch znaczeń:

1. Ogół ocen i norm moralnych przyjętych w danej epoce i zbiorowości społecznej.
2. Nauka o moralności.

Mamy newsletter, który rozwija marketing w Polsce. A Ty czytasz?

Rozwijaj się

Według Encyklopedii zarządzania „etyka biznesu to dziedzina zajmująca się zagadnieniami moralnymi (przekonania, normy, wartości itp.) występującymi w biznesie”[1]. Etyka biznesu jest terminem niejednoznacznym — jego rozumienie zależy od kontekstu. Można jednak przyjąć, że przedsiębiorcy nie mogą kierować się w swoich działaniach wyłącznie skutecznością osiągania zysków. I dalej: „Etyka biznesu jest zarówno częścią etyki preskryptywnej (normatywnej) ustalającej normy postępowania, zalecającej pewne zachowania, jak i etyki deskryptywnej opisującej moralne postawy i zachowania ludzi interesu”[2].

„Zasadniczo praktycznym celem etyki biznesu jest rozwiązywanie problemów związanych z tym, jak należy postępować w szeroko rozumianej działalności gospodarczej. Jako narzędzia stosowania zasad etyki biznesu, przedsiębiorstwa wykorzystują przede wszystkim kodeksy etyczne, a także wdrażanie różnych koncepcji i programów etycznych, np. CSR (corporate social responsibility)”[3].

Ze względu na charakter pracy polegającej na licznych interakcjach z innymi ludźmi uznaje się, że sprzedawcy są częściej niż przedstawiciele innych funkcji poddawani naciskom i pokusom etycznym. Jest to grupa zawodowa szczególnie narażona na wyzwania moralne, ponieważ jej reprezentanci pracują pod presją wyniku, samodzielnie i z dala od nadzoru kierownictwa. W dodatku zarówno sprzedawcy, jak i menedżerowie sprzedaży są niejednokrotnie oceniani i wynagradzani za wyniki krótkoterminowe. To może powodować, że subiektywny interes sprzedawcy rozmija się z długofalowymi interesami klienta.

Etyka w potocznym użyciu tego słowa jest utożsamiana z moralnością, a słowa „moralność” i „etyka” są używane zamiennie — choć etyka to raczej nauka o moralności. Niestety, busola moralna, którą każdy nosi w sobie, niekoniecznie wskazuje ten sam kierunek. Jest wiele powodów, dla których indywidualne, osobiste normy etyczne różnią się w zależności od osoby, choćby: wychowanie, religia, środowisko. Moralność nie jest uniwersalna — zgodnie z definicją to ogół ocen i norm przyjętych w danej epoce i zbiorowości społecznej. Na marginesie: może z perspektywy Jerozolimy, Kaaby lub Jasnej Góry granica pomiędzy postępowaniem moralnym i niemoralnym jest oczywista, jednak dla przeciętnego śmiertelnika cienkość tej granicy przenika się z przezroczystością.

Z kolei etyka zawodowa to doktryna, system przekonań moralnych mający systematyzować oceny i normy moralne związane z wykonywaniem określonego zawodu lub wskazujący normy moralne do przyjęcia przez przedstawicieli danego zawodu, w tym wypadku zawodu sprzedawcy. Ponieważ organizacje biznesowe, w tym zespoły sprzedaży, składają się z osób posługujących się unikatowymi busolami — indywidualnymi normami moralnymi — muszą zdefiniować etykę na potrzeby danego czasu i danej zbiorowości, aby skuteczniej wpływać na postępowanie pracowników i unikać negatywnych skutków zachowań niemoralnych.

Obszary występowania dylematów etycznych

Dylematy etyczne charakterystyczne dla organizacji sprzedażowych pojawiają się w dwóch typach relacji: 1) relacjach zewnętrznych, tj. kontaktach reprezentantów firmy z klientami i konkurencją oraz 2) relacjach wewnętrznych, w tym, jak się do siebie odnoszą członkowie organizacji. Przykładowe dla tych typów relacji nieetyczne zachowania wraz z ich konsekwencjami zostały przedstawione w tabeli 13.1.

Przykłady nieetycznych zachowań sprzedawców wobec klientów to m.in.:

• zniekształcanie, pomijanie informacji i kłamanie — wszystko w celu realizacji sprzedaży;
• celowe, świadome składanie obietnic bez pokrycia;
• łapówki;
• przekazywanie klientom prezentów (np. biletów na mecz);
• różne formy poczęstunku — od wystawnych, zakrapianych posiłków po imprezy rozrywkowe (formy rozrywki ogranicza tylko wyobraźnia);
• różne formy niesprawiedliwego traktowania niektórych klientów, np. faworyzowanie klientów, których lubimy lub którzy są naszymi znajomymi (członkami rodziny);
• sprzedaż nadmiernych ilości produktów i usług lub wciskanie niepotrzebnych produktów i usług (w FMCG częstą pokusą jest dopisanie do zamówienia paru pozycji w nadziei, że w czasie dostawy nikt nie zwróci na to uwagi);
• podszywanie się pod przedstawicieli innych firm (częste w kanale D2D) — specyficzny przypadek kłamania i nielegalnego działania jednocześnie; patrz przykład informatora ostrzegającego starszych obywateli przed nieuczciwymi sprzedawcami na rysunku 13.1.

Przykłady nieetycznych zachowań wobec konkurencji to:

• podszywanie się pod przedstawicieli innych firm — może negatywnie rzutować na konkurencję;
• wygłaszanie nieprawdziwych opinii o konkurencyjnych firmach i ich pracownikach;
• stawianie w niekorzystnym świetle produktów i warunków cenowych rywali rynkowych;
• pozyskiwanie informacji od konkurencji z wykorzystaniem nieuczciwych metod i technik.

Nieetyczne zachowania sprzedawców mogą być kierowane nie tylko do konkurentów lub klientów, lecz także innych członków zespołu sprzedaży, np.:

• podkradanie klientów,
• rozgłaszanie wśród klientów lub menedżerów nieprawdziwych informacji na temat innego sprzedawcy,
• mobbing,
• molestowanie seksualne.

Menedżerowie są w niełatwej sytuacji. Ich obowiązkiem jest podejmowanie decyzji i rozstrzyganie problemów — nawet jeśli mają dobre intencje, ich decyzje mogą zostać odebrane jako nieuczciwe lub nieetyczne. Nierówne traktowanie niektórych sprzedawców nie musi być świadome. Oto przykłady zachowań nieetycznych menedżerów wobec pracowników:

• jawnie niesprawiedliwe wyznaczanie celów i zadań;
• faworyzowanie niektórych osób przy dzieleniu terytoriów sprzedażowych lub portfeli klientów;
• faworyzowanie „ulubieńców” przy pochwałach, wynagradzaniu i premiowaniu;
• jawnie niesprawiedliwe, oparte na niejasnych kryteriach zasady awansowania sprzedawców;
• przejmowanie — w przypadku menedżerów mających w obowiązkach sprzedaż do osobistych klientów — atrakcyjnych klientów od podwładnych bez rzetelnego biznesowego uzasadnienia;
• tolerowanie lub wręcz zachęcanie do agresji i chamstwa;
• stałe dokuczanie i złośliwości kierowane stale do tych samych „wybrańców”;
• mobbing;
• molestowanie seksualne.

Literatura na temat etyki w sprzedaży zwykle zwraca uwagę na pułapki czyhające na menedżera w relacjach ze sprzedawcami. Trzeba otwarcie powiedzieć, że zachowania nieetyczne mogą być też przejawiane przez pracownika wobec menedżera. Przykładami mogą być okłamywanie, molestowanie seksualne czy robienie szefowi tzw. czarnego PR-u.

Podobnie jak sprzedawcy mogą się zachowywać nieetycznie wobec innych sprzedawców, menedżerowie mogą się nieetycznie zachowywać wobec innych menedżerów. Mogą też działać na niekorzyść innych kanałów sprzedaży lub menedżerów reprezentujących inne funkcje i działy w firmie. Przykłady nieetycznych zachowań wobec innych menedżerów w firmie obejmują (poza oczywistymi „grzechami” na literę „m”):

• zniekształcanie, pomijanie informacji i kłamanie — wszystko w celu realizacji własnej agendy lub osiągnięcia osobistych korzyści związanych np. z karierą czy wynagrodzeniem;
• fałszowanie danych, dokumentów lub współudział w fałszowaniu informacji na temat wyników firmy;
• wykorzystywanie uprzywilejowanej pozycji do realizacji interesów własnych, własnego działu lub kanału sprzedaży z pominięciem interesów firmy lub innych współzależnych członków organizacji.

Wreszcie menedżerowie, może w nieco innym wymiarze, jednak podobnie do sprzedawców, wchodzą w różne interakcje z klientami. Dodatkowo mogą mieć kontakty z dostawcami, reprezentantami różnych instytucji oraz władz i urzędów administracji państwowej. Wszystkie wymienione sytuacje mogą prowadzić do nieuczciwych nacisków na menedżera, jak również do ulegania pokusie, aby dla pewnych korzyści osobistych zachował się nieetycznie — warto pamiętać, że zachowanie nieetyczne może powstać niezależnie od tego, kto wychodzi z inicjatywą.

Ostatnia grupa sytuacji, w których mogą pojawiać się zachowania nieetyczne, to wszelkiego rodzaju malwersacje, defraudacje i działania na niekorzyść firmy. Mogą dotyczyć całego personelu sprzedaży, a polegają na działaniu, które przysparza korzyści pracownikowi kosztem dóbr materialnych i niematerialnych należących do firmy. Przykłady takich nieetycznych praktyk to m.in.:

• marnotrawienie środków finansowych, np. rozliczanie prywatnych wydatków jako wydatków biznesowych;
• niewłaściwe używanie powierzonego sprzętu firmowego — zamiast przykładu anegdota „suchar”: „Jakim samochodem można wjechać na trzydziestocentymetrowy krawężnik? Firmowym!”;
• przywłaszczenie majątku lub własności firmowej — zwykle dotyczy to drobnego sprzętu, ale fanatycy ekstremiści potrafią wynosić rolki papieru toaletowego lub torebki herbaty (tzw. eksy);
• rozdawanie próbek produktów przeznaczonych dla klientów znajomym, rodzinie lub innym „braciom” — przedstawicielom handlowym innych firm;
• oszukiwanie we własnych raportach sprzedażowych: temat rzeka, przykładami łatwo byłoby wypełnić kilka stron;
• „spółdzielnia” — metoda zespołowego oszukiwania pracodawcy, polegająca np. na tym, że kilku kolegów, którzy wiedzą, że nie załapią się na prowizję w danym okresie rozliczeniowym, pracuje na konto innego kolegi, który na pewno znacząco przekroczy próg uprawniający do prowizji — ma to sens w tych organizacjach sprzedaży, w których nie ma ograniczenia dla prowizji oraz klient nie jest przypisany na stałe do jednego przedstawiciela handlowego;
• ukrywanie problemów i skarg klientów — aby ukryć winę lub nie być posłańcem przynoszącym złe wieści — w tradycyjnej, polskiej kulturze „szukania winnych, a nie rozwiązań” może to być zachowanie przystosowawcze;
•  przesadne przedstawianie obiekcji, skarg lub oczekiwań klienta w celu uzyskania dodatkowego rabatu lub rekompensaty dla klienta — czym innym jest customer advocacy[4], a czym innym łganie w żywe oczy, aby „domknąć wynik miesiąca”;
• sprzedawanie danych i informacji wewnętrznych konkurencji — podczas zatrudnienia oraz potem — w zależności od umowy;
• podkradanie talentów — nieformalnymi drogami, w nieuczciwy sposób;
• działania prowadzące do utraty klientów albo pogorszenia wizerunku firmy lub marek;
• przejmowanie klientów lub kontaktów handlowych w celu wykorzystania ich w innych firmach;
• świadome marnotrawienie czasu, niewynikające ze złego planowania — świadome sabotowanie pracodawcy lub robienie „prywaty” w czasie pracy — niewywiązywanie się z umowy;
• praca w tajemnicy na dwa etaty równocześnie — promowanie produktów dwóch dostawców przed tą samą kategorią czy grupą klientów[5].

Przykład reakcji na oszustów w raportach sprzedażowych

Na początku lat 90. P&G wprowadziło do Polski podpaski Always. Kategoria produktów damskiej higieny intymnej była wtedy — mówiąc oględnie — słabo rozwinięta. Plan marketingowy, prócz kultowej dziś reklamy „Z pewną taką nieśmiałością”, zakładał zbudowanie w punktach sprzedaży detalicznej dodatkowej ekspozycji — na niespotykaną w tamtych czasach skalę. Jako członek grupy świeżo upieczonych tzw. sales animals — „tygrysów sprzedaży” — międzynarodowego koncernu miałem się ścigać w konkursie dla sprzedawców związanym z wdrożeniem Always. Zasady konkursu były proste, choć osiągnięcie celu, który dawał gwarantowaną nagrodę, nie było oczywiste. Według zasad konkursu sprzedażowego, aby dostać pamiątkową markową bluzę (z logo Always), należało wstawić kartonowy display wypełniony pełnym asortymentem produktu do minimum 15 sklepów i zaraportować swoje działania — w tamtych czasach papierowo, czyli faksem. Nie żeby reklamowanie Always dla jeszcze młodego samca hetero było tym, o czym tygrysy marzą najbardziej, ale¼ postarałem się. Podobnie jak większość kolegów, z pewnym wysiłkiem przebiłem magiczną barierę 15 punktów sprzedaży detalicznej, w których stanęła ekspozycja produktów, równolegle reklamowanych w ogólnopolskiej telewizji przez Annę Patrycy. Ku naszemu zdziwieniu okazało się, że jeden z nas ustawił setki displayów więcej. Niedługo po euforii związanej ze spektakularnym zwycięstwem w konkursie Always jego bohater zaczął intensywnie poszukiwać pracy.

Konsekwencje zachowań nie fair mogą być pozytywne. Menedżer, specjalista lub sprzedawca mogą, po zrozumieniu błędów, wyciągnąć wnioski z własnego zachowania i w ten sposób nauczyć się sprawniej radzić sobie z dylematami moralnymi w przyszłości — choć w przypadku osób machiawelicznych lub psychopatycznych pozytywne dla społeczności zmiany mogą się nie pojawić. Pewne zachowania nieetyczne mogą przejść niezauważone, inne, jeśli np. osoba zachowująca się niemoralnie jest postrzegana jako posiadająca siłę w organizacji, mogą wskutek strachu świadków pozostawać czasowo w ukryciu. Zwykle jednak, prędzej czy później, takie zachowania skutkują konsekwencjami — od utraty dobrego imienia i klienta po sprawy sądowe i różnego rodzaju kary.

Oto przykłady negatywnych konsekwencji nieetycznych zachowań pracowników działu sprzedaży:

• rywalizacja wśród sprzedawców i menedżerów,
• nadmierna rywalizacja rynkowa pomiędzy firmami,
• nadmierna rywalizacja pomiędzy działami i funkcjami,
• nieufność i spadek morale,
• rosnąca frustracja,
• brak motywacji do współpracy,
• uszczerbek na reputacji i wizerunku firmy,
• utrata wiarygodności wśród klientów,
• spadek produktywności i kreatywności,
• wzrost przypadków wypalenia zawodowego,
• rosnąca fluktuacja,
• problemy prawne i finansowe.

Działania mające na celu ograniczenie zachowań nieetycznych

Źródła angielskojęzyczne z obu stron Oceanu Atlantyckiego na etapie rekomendowania recept szybko odwołują się do koncepcji budowania ethical climate — ang. klimat etyczny lub klimat etycznego postępowania. Jako że większość z nas, osób zajmujących się sprzedawaniem i zarządzaniem, słabo zna się na meteorologii, zobaczmy, jakie konkretne rozwiązania oferuje nam teoria i praktyka. Za eufemistycznym klimatem etycznym stoją działania, których celem jest doprecyzowanie definicji, zniechęcanie do zachowań nieetycznych oraz ich kontrolowanie i korygowanie:

• Kodeks etycznych praktyk — skoro indywidualne pomysły na to, co jest moralne lub nie, są różne, istnieje potrzeba wyraźnych wskazówek, co w danej społeczności, w danym czasie jest uznawane za właściwe lub nie; dodatkowo kodeks powinien określać konsekwencje zachowań nieetycznych. (Uwaga! Liczne organizacje publikują „słodki” kodeks etyczny ze względów PR-owych — nie ma to nic wspólnego z wdrożeniem kodeksu etyki do wewnętrznego stosowania!)
• Lider jako wzór do naśladowania — nie chodzi tu o postaci legendarne pokroju Jacka Welcha czy Sławomira Lachowskiego, choć przykład idący z samej góry ma ogromne znaczenie — za morale swojego zespołu odpowiada menedżer; firma może działać etycznie, ale podwładni przede wszystkim obserwują (i naśladują) zachowania swojego szefa.
• Szybkie i bezwzględne karanie zachowań nieetycznych — w kwestii polityki wobec naruszenia kodeksu jedynym sensownym rozwiązaniem jest zero tolerancji (przypomina to trochę sytuację z produkcji, gdzie jedynym celem w zakresie wypadkowości jest 0 — nie ma uzasadnienia dla żadnej odciętej ręki, utraconej zdolności do pracy czy utraty życia, aby cel mógł wynosić > 0).
• Uświadamianie i szkolenie — to, że powstanie kodeks, nie znaczy, że nowi pracownicy go przeczytają; jeśli przeczytają, nie znaczy, że zrozumieją (pytanie z gatunku „erotycznych” — czy ktoś kiedykolwiek zrozumiał zasady zachowania na drodze dzięki przeczytaniu kodeksu drogowego?); pracownicy powinni być przeszkoleni z postępowania zgodnego z kodeksem, a zachowania niezgodne z nim oraz pozytywne przypadki właściwego zachowania, pomimo niewątpliwych pokus, powinny być na bieżąco komunikowane i wyjaśniane; trening ma tu do odegrania ważną rolę — poprzez dyskusje nad dylematami lub analizę przypadków menedżer lub trener ma szansę kształtować właściwe z punktu widzenia kodeksu etyki firmy postawy sprzedawców.
• System motywacyjny — system motywacyjny oparty głównie lub w dużym stopniu na prowizji od osiąganych i przekraczanych krótkoterminowych rezultatów ułatwia zachowania nieetyczne; złuda, że silnie efektywnościowe systemy motywacyjne w sprzedaży są korzystne dla firm (w dłuższym terminie) jest umacniana przez konsultantów, szczególnie tych z najwyższej półki (ich kosztowne interwencje są zazwyczaj krótkoterminowe — jeśli są szybkie rezultaty, łatwiej przekonać klienta do dalszej współpracy).
• Monitorowanie i ocena — „dowieriaj, no prowieriaj” to fraza kojarzona z systemem sowieckim (coraz mniej osób pamięta, że jej autorstwo przypisywane jest komunistycznemu działaczowi Feliksowi Dzierżyńskiemu, Polakowi, który w szkole miał słabe oceny z¼ rosyjskiego); niezależnie od pokrętnej historii polsko-rosyjskich relacji zasada jest godna rekomendowania z jednym zastrzeżeniem — kontrola powinna być dyskretna i taka sama dla wszystkich, tak aby nie zrazić uczciwych sprzedawców; przykłady działań to: monitorowanie bieżącej działalności, weryfikacja informacji i raportów o działalności sprzedawców w terenie, potwierdzanie aktywności rzekomo zrealizowanych u klientów. Duża odpowiedzialność ciąży też na kierowniku podczas procesu oceny — przy dobrych wynikach jest pokusa, aby je pochwalić niezależnie od sposobu lub stylu ich osiągnięcia — niestety, jedynym sensownym feedbackiem (z perspektywy różnych interesariuszy) w takiej sytuacji jest szczery feedback, w którym np. sukcesy osiągnięte nieetycznymi metodami nie zostaną pochwalone (dlaczego cisną mi się do głowy przykłady kolegów, którzy tego nie zrozumieli, pozostanie osobistą tajemnicą).
• Odpowiednia rekrutacja i selekcja — o ile na etapie poszukiwania kandydatów do pracy szanse na wyselekcjonowanie osób pasujących do etycznego profilu firmy są relatywnie ograniczone, o tyle w sytuacji planowania następstw i promocji wewnętrznych osoby odpowiedzialne za ten proces powinny być szczególnie wyczulone na te elementy charakterystyki kandydatów, które dobrze lub źle rokują w odniesieniu do nowej, przywódczej roli.

Zestaw dostępnych działań, które mogą być podejmowane przez liderów organizacji sprzedaży w celu budowania klimatu etycznego, został podsumowany na rysunku 13.2.

Charakterystyka sprzedawców a stosunek do etyki

Sergio Román[6] zestawił wyniki kilku badań, które wskazują, że pewne cechy sprzedawców przekładają się na ich stosunek do etyki:

• Wiek i doświadczenie — badania pokazują, że sprzedawcy starsi lub bardziej doświadczeni są bardziej etyczni w zachowaniach niż ich młodsi i mniej doświadczeni koledzy.

Rysunek 13.2. Działania mające na celu promowanie zachowań etycznych w organizacji

• Edukacja — sprzedawcy lepiej wyedukowani chętniej akceptują i stosują standardy etyczne.
• Płeć — według badań kobiety w roli sprzedawcy są bardziej wrażliwe oraz częściej kierują się etyką niż mężczyźni.
• Osoby o różnych osobistych przekonaniach moralnych różnie reagują na wątpliwe etycznie sytuacje w sprzedaży; i tak zwolennicy absolutyzmu moralnego (zachowania są moralne lub niemoralne, żadne okoliczności czy konsekwencje nie usprawiedliwiają zachowań nieetycznych) stosują się do kodeksu moralnego, mają na względzie dobro innych i unikają czerpania korzyści z gwałcenia postrzegalnych norm moralnych — natomiast wyznawcy konsekwencjalizmu (inaczej: etycznego egoizmu — moralne jest to, co przynosi korzyść jednostce) odwrotnie, dążą do maksymalizowania osobistych korzyści wynikających z naruszenia postrzegalnych zasad etycznych.
• Siła ego — osoby o silnym ego lub, prościej, o zdecydowanej osobowości mogą mieć kłopot z postrzeganiem rzeczywistości z perspektyw innych osób — łatwiej dostosować się do norm etycznych osobom o umiarkowanej sile ego.
• Machiawelizm (rozumiany jako cecha osobowości, a nie doktryna polityczna) — osoby machiaweliczne dążą do realizacji celów w oderwaniu od rodzaju środków czy kosztów, które wydają się niezbędne do ich realizacji; etyka nie ma dla nich znaczenia.

Postawy menedżerów wobec etyki

Kwestia różnych postaw menedżerów wobec etyki została dość dobrze zbadana. W uproszczeniu można powiedzieć, że menedżerowie podejmują pewne spektrum decyzji dających się zakwalifikować jako nieetyczne, etycznie neutralne lub zgodne z koncepcją, definicją etycznego zarządzania[7].

Po pierwsze, tam gdzie kwestie pewnych działań i zachowań są regulowane przez prawo, menedżerom teoretycznie łatwiej jest się do nich jednoznacznie ustosunkować:

• pewne zachowania są nie tylko nieetyczne, ale też nielegalne;
• prawo reguluje obszary współżycia społecznego, jest jednak reaktywne — stąd pokusa, by działać i zobaczyć, co się będzie działo (może nie dziać się nic — poszkodowany nie skorzysta z przysługującego mu prawa, bo np. dochodzenie swoich praw jest kosztowne) itp.

Warto pamiętać, że etyka rozumiana jest różnie w różnych kontekstach kulturowych — co nie ułatwia życia menedżerom pracującym w firmach o zasięgu międzynarodowym. Dla przykładu — w innych kulturach jest inna wrażliwość w kwestii molestowania seksualnego czy praktyka dotycząca czegoś, co my łatwo nazwalibyśmy łapówką.

Jobber i Lancaster wyróżniają siedem sytuacji stwarzających problemy etyczne w sprzedaży

• Łapówki — pieniądze, prezenty czy inne firmy zachęty do kupienia akurat tego, a nie innego produktu, usługi lub rozwiązania.
• Oszustwo — przesadzanie — np. co do oczekiwanego zwrotu z inwestycji lub ubezpieczenia, kłamanie lub ukrywanie negatywnych informacji o produkcie.
• Hard sell — wykorzystywanie taktyk presji i nacisku dla zamknięcia transakcji.
• Zakupy zwrotne albo kupowanie wzajemne (ang. reciprocal buying) — mamy z nim do czynienia wtedy, gdy klient zgadza się na zakup od dostawcy pod warunkiem, że dostawca zakupi coś od klienta.
• Zachęty dla pośredników — różne formy bonusów dla detalisty, ekspedienta itd. w zamian za oferowanie klientom w pierwszej kolejności konkretnej marki.
• Opłaty za wprowadzenie do asortymentu i miejsce na półce — opłaty wnoszone przez dostawców detalistom; ograniczają konkurencję, faworyzując duże podmioty.
• Sprzedaż systemem piramidy — w brytyjskim systemie za nielegalne uważane jest sprzedawanie w systemie piramidy z zamiarem zarabiania na rekrutowanych nowych uczestnikach systemu, a nie na handlowaniu towarami lub usługami[8].

Postawy menedżerów wobec etyki ujmuje m.in. typologia Archiego B. Carrolla (patrz tabela 13.2). Podstawowym kryterium tej typologii jest stosunek do standardów etycznych:

• Menedżer etyczny uznaje standardy za ważne i stara się ich przestrzegać, a także aktywnie wpływać na moralne oblicze środowiska organizacyjnego.
• Menedżer etycznie neutralny postrzega zarządzania jako sferę, do której standardy etyczne nie mają zastosowania.
• Menedżer nieetyczny w imię celów biznesowych świadomie łamie standardy, które są powszechnie rozpoznawane i akceptowane.

Menedżerowie, którzy odmiennie definiują relacje pomiędzy etyką i zarządzaniem, różnią się także strukturą motywacyjną, inaczej postrzegają cele przedsiębiorstwa, prawo itd. Według hipotezy Carrolla rzeczywisty rozkład postaw powinna opisywać krzywa dzwonowa (inaczej: krzywa rozkładu normalnego albo Gaussa): zdecydowana większość menedżerów powinna reprezentować typ zarządzania etycznie neutralnego (około 67%), a pozostałe powinny tworzyć dwie grupy skrajne (każda po 16,5%)[9].

Dr Jerzy Szczupaczyński przeprowadził w latach 2009 – 2010 eksploracyjne badania postaw moralnych polskich menedżerów średniego i wyższego szczebla. Badania zostały przeprowadzone w ramach projektu Etyczne standardy przywództwa organizacyjnego polskich menedżerów i przedsiębiorców, finansowanego przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz Szkołę Wyższą Psychologii Społecznej.

Analizę wykonano na podstawie 37 wywiadów z menedżerami, którzy kierują średnimi i dużymi przedsiębiorstwami w różnych rejonach Polski. Podstawowym celem badawczym była rekonstrukcja rozumienia etyczności oraz postrzegania związków etyki i zarządzania. Do ostatecznej analizy jakościowej zaklasyfikowano tylko 20 wywiadów — oznacza to, że prezentowane badania mają charakter jakościowy i że uzyskane liczby nie mają nic wspólnego z rozkładem postaw w całej populacji polskich menedżerów.

Zebrane w wyniku badania poglądy respondentów były niekoherentne — „wypowiedzi niektórych badanych są niespójne, w wyjątkowych przypadkach wewnętrznie sprzeczne”. W efekcie okazało się, że postaw jest więcej, niż przewidywał Carroll — badacze wyróżnili pięć „wzorów” lub perspektyw: korporacyjny proceduralizm, etyczny profesjonalizm, etyczny sytuacjonizm, technokratyczny legalizm, etykę kontraktu.

Z badania jego autor wyciągnął kilka wniosków. Po pierwsze, rozumienie związków etyczności i zarządzania jest znacznie bardziej zróżnicowane, niż wynika to z popularnych w literaturze przedmiotu typologii — stąd pięć wzorów lub perspektyw. Różnice pomiędzy poszczególnymi perspektywami mają zdaniem autora charakter zasadniczy.

Po drugie, wiedza na temat percepcji relacji pomiędzy etyką i zarządzaniem ma istotne znaczenie z punktu widzenia zarządzania społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa: 1) przedstawiciele różnych perspektyw inaczej postrzegają znaczenie kodeksów etycznych; 2) inne są odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób należy wspierać proetyczne postawy i zachowania w przedsiębiorstwie.

Po trzecie, jest prawdopodobne, że efektem standaryzacji i rozpowszechniania się formalnych narzędzi zarządzania CSR będzie także dominacja perspektywy korporacyjnego proceduralizmu, a więc tendencji do utożsamiania kwestii etycznych z posłuszeństwem wobec kodeksów, a nie wobec własnego sumienia. „Jak to wyraził jeden z badanych w cytowanej wypowiedzi, etyka jest tylko »kwestią behawioralną«, a on sam ma problem z »przełożeniem bycia etycznym menedżerem na bycie moralnym człowiekiem«. Jest to paradoksalna konsekwencja rozwoju narzędzi zarządzania CSR, która powinna być przedmiotem refleksji ze strony przedstawicieli nauk o zarządzaniu”[10].

Rzeczywistość potwierdza pewien rozrzut poglądów moralnych, jednak okazuje się nieco bardziej skomplikowana, niż wynikałoby z typologii Carrolla. Niedawne badania Szczupaczyńskiego (patrz ramka powyżej) prowadzone w kilku największych miastach w Polsce — choć przeprowadzone na małej próbie — potwierdzają, że kadry zarządzające mają problem z jasnym zdefiniowaniem (nie wspominając o stosowaniu) standardów zachowań etycznych. Dodatkowo formalne kodeksy, choć stanowią stosunkowo łatwe narzędzie i punkt odniesienia, niekoniecznie są zgodne z poczuciem moralności użytkowników. Być może prawdziwe jest to, co podpowiada intuicja — pływamy w oceanie niejasności i niedopowiedzeń, w którym moralność przełożonego szefa różni się od moralności szefa, nie wspominając o sprzedawcy¼

Psychopaci a etyka

Według różnych autorytetów w populacji jest od 0,3% do 1% psychopatów („autor” hasła w Wikipedii wskazuje na 2 – 3% populacji). Psychopaci to osoby wykazujące trwałe zaburzenie osobowości polegające m.in. na braku empatii oraz poczucia winy, agresywności, sprawności w manipulowaniu innymi oraz braku przestrzegania norm społecznych (w tym moralnych). Niektórzy badacze zainteresowali się występowaniem psychopatów pośród kadr menedżerskich. Okazuje się, że w hierarchicznych strukturach korporacyjnych psychopaci radzą sobie całkiem nieźle — ich odsetek wśród menedżerów jest istotnie wyższy niż w populacji.

Według poważnego źródła:

„Dopiero niedawno przedmiotem badań stało się powszechne występowanie psychopatii wśród liderów i menedżerów z różnych korporacji i instytucji finansowych wraz z konsekwencjami tego zjawiska. Według grupy badaczy — Babiak, Neumann, Hare — występowanie psychopatów wśród próbki menedżerów wyższego szczebla wskazuje na 4%, co jest istotnie wyższe niż występowanie psychopatów w ogólnej populacji (1%). Babiak wraz ze współpracownikami doszli do wniosku, że psychopaci funkcjonujący zawodowo byli w stanie zdobyć awans, sprawnie funkcjonować na wysokich stanowiskach oraz wywierać wpływ na ważkie decyzje biznesowe, pomimo wcześniejszych obiektywnie marnych wyników”[11].

„(¼) te jednostki z ogółu społeczeństwa, które wykazują tendencje psychopatyczne, w sytuacji wyboru moralnego raczej dokonają wyboru »niemoralnego« — w porównaniu z jednostkami niewykazującymi takich tendencji”[12].

Sposoby zapobiegania nieetycznym zachowaniom w sprzedaży

Choć, jak w cytacie z początku rozdziału, etyka to trudny temat, istnieje szereg sposobów zapobiegania nieetycznym zachowaniom w sprzedaży. Pomagają w tym przede wszystkim:

• normy prawne (w pewnym zakresie prawo reguluje, co można, a czego nie wolno);
• licencje (w wąskim zakresie — ochrony praw intelektualnych);
• ustawy branżowe i nadzór — marketingowcy czy sprzedawcy bezpośredni zrzeszają się w organizacjach promujących etyczne działanie i czasem przyjmujących rolę arbitra[13];
• kodeksy wewnętrzne;
• korporacyjne działania mające na celu budowanie etycznego środowiska (atmosfery) — szkolenia, kodeksy, anonimowe kanały informowania;
• sposób traktowania naruszeń i nieprawidłowości — zero tolerancji, adekwatna reakcja i jej nagłośnienie sprzyjają zapobieganiu przyszłym zdarzeniom.

Szczególnie interesujące są kodeksy etyczne, które pełnią szereg przydatnych funkcji:

• odgrywają rolę informacyjną i wychowawczą;
• konkretyzują i doprecyzowują wzory zachowań;
• dostarczają członkom społeczności jasnych kryteriów oceny;
• stanowią dowód dla różnych interesariuszy na to, że firma dba o etyczne działanie.

[1]Encyklopedia zarządzania, http://mfiles.pl/pl/index.php/Etyka_biznesu; dostęp: 5.11.2014.
[2] Ibidem.
[3] Ibidem.
[4] Tu w znaczeniu brania strony, reprezentowania dobrze pojętego interesu klienta w relacjach wewnątrz firmy.
[5] Pamiętam, jak wśród młodych adeptów zachodniej sztuki sprzedawania (początek lat 90. ubiegłego wieku) krążyła legenda o małżeństwie pracującym dla dwóch różnych firm farmaceutycznych. Od pracodawców dostali narzędzia, m.in. samochody służbowe, faksy itp., ale tylko jedno z nich danego dnia udawało się do przychodni, by załatwić sprawy obu firm.
[6] P. Guenzi, S. Geiger, op. cit., s. 157. 
[7] Przeciętnemu Kowalskiemu trudno jest odnaleźć się w gąszczu negatywnych przykładów — sporo z nich jest wieloznacznych. Z moich osobistych doświadczeń: 1) dla mnie działania bohatera Wilka z Wall Street są nie do zaakceptowania, ale zdaniem Łukasza Muszyńskiego z Filmweb.pl „Koniec końców każdy chciałby być Jordanem Belfortem”; 2) czy pod presją, czy nie, menedżerowie jednej z polskich spółek giełdowych zawyżali notorycznie kwartalne wyniki sprzedaży poprzez pompowanie towaru w rynek i zabiegi księgowe. Niby nikt niczego nie ukradł, ale skończyło się źle, a powody nie zostały nagłośnione. Brak napiętnowania daje niektórym przyzwolenie na działania tego typu.
[8] D. Jobber, G. Lancaster, op. cit., s. 211 – 216.
[9]  A.B. Carroll, In search of the moral manager, „Business Horizons” 1987, No. 8.  
[10] Por. J. Szczupaczyński, Zarządzanie a etyka w opinii menedżerów średniego i wyższego szczebla, „Współczesne Zarządzanie” 2010, nr 4, s. 63 – 74. 
[11] Ibidem, s. 73. 
[12] G.W. Stevens, J.K. Deuling, A.A. Armenakis, Successful Psychopaths: Are they Unethical Decision Makers and Why?, „Journal of Business Ethics” 2012, 105 (2), s. 139 – 149.
[13] Ibidem.
[14] Np. działania reklamowe nowego właściciela marki Polocard — „to jedyna tabletka z różową powłoką, która ochrania żołądek” — zostały zakwestionowane przez Komisję Etyki Reklamy.

Fragment pochodzi z książki Roberta Grzybka Sprzedaż osobista i zarządzanie zespołem sprzedaży wydawnictwa Onepress. 

Sprzedaż osobista i zarządzanie zespołem sprzedaży można kupić na stronie.