Sprzedaż osobista i zarządzanie zespołem sprzedaży: Strategia sprzedaży

Sprzedaż osobista i zarządzanie zespołem sprzedaży: Strategia sprzedaży

Niektórzy mogliby argumentować, że organizacja sprzedaży, zespół handlowców nie ma czegoś, co można by było nazwać strategią. Owszem, zespoły sprzedażowe posiadają cele i plany, ale są one raczej krótkoterminowe i stanowią pochodną strategii marketingowej przedsiębiorstwa.

Zdjęcie royalty free z Fotolia

Halo, bileciki do kontroli!

Pełną treść dostaniesz bez grosza,
ale musisz być w naszym newsletterze.

Raz, raz, wpisywać e-mail. Tylko prawdziwy, bo sprawdzę!

partner technologiczny: GetResponse

Fragment pochodzi z książki Roberta Grzybka Sprzedaż osobista i zarządzanie zespołem sprzedaży wydawnictwa Onepress.

Niektórzy mogliby argumentować, że organizacja sprzedaży, zespół handlowców nie ma czegoś, co można by było nazwać strategią. Owszem, zespoły sprzedażowe posiadają cele i plany, ale są one raczej krótkoterminowe i stanowią pochodną strategii marketingowej przedsiębiorstwa. Niektóre podręczniki zarządzania sprzedażą poświęcają rozdział planowaniu sprzedaży, nie odnosząc się w ogóle do strategii.

W polskiej praktyce mamy do czynienia z kilkoma typowymi sytuacjami:

1. Firma nie posiada zwerbalizowanej strategii przedsiębiorstwa. Tym bardziej nie ma mowy o strategiach marketingu czy sprzedaży. Często tak się dzieje w małych firmach lub tych lokalnych oddziałach zagranicznych koncernów, które charakteryzuje spory stopień centralizacji w zakresie podejmowania decyzji. W tym drugim przypadku rolą polskiej organizacji jest egzekucja — wykonanie kluczowych decyzji podjętych przez zagranicznie kierownictwo.

2. Firma posiada strategię, a plany sprzedaży są podporządkowane strategii marketingowej. Dzieje się tak często w firmach zorientowanych marketingowo, w których dział sprzedaży jest podporządkowany kierownictwu marketingu.

3. Firma posiada strategię, której sporą część stanowi strategia sprzedaży. Funkcja marketingowa jest szczątkowa lub pełni funkcję wspomagającą sprzedaż. Z taką sytuacją mamy zwykle do czynienia w firmach zajmujących się handlem i dystrybucją.

4. Firma posiada strategię, a marketing i sprzedaż mają własne, skoordynowane — w mniejszym lub większym stopniu — strategie działania. Z taką sytuacją łatwo spotkać się w oddziałach zagranicznych koncernów oraz niektórych dużych polskich spółkach.

Jakieś 100 lat temu nie istniało współczesne pojęcie strategii przedsiębiorstwa, tym bardziej nie można było mówić o nowoczesnym podejściu do rozumienia strategii sprzedaży. I tak Strong przez strategię rozumiał czynności i decyzje podejmowane przez sprzedawcę podczas przygotowań do spotkania z potencjalnym klientem. Przez kontrast, dla Stronga taktyką były działania, kroki podejmowane przez sprzedawcę w trakcie spotkania F2F z potencjalnym klientem. Strategia w tym rozumieniu oznacza odpowiedzenie sobie przez sprzedawcę przed spotkaniem z klientem na trzy pytania:

1. Jakie są pragnienia potencjalnego klienta?
2. Jakie przeszkody leżą na drodze do zaspokojenia tych pragnień?
3. Jaka oferta (cecha, ilość, model, usługa) usunie przeszkody i pozwoli zrealizować pragnienia klienta?

Pojęcie strategii

Pojęcie strategii — w kontekście wojny i dowództwa w walce — jest bardzo stare. Wywodzi się ze starożytnej Grecji, gdzie strategos to przywódca armii, ktoś, kto tworzy koncepcję walki i decyduje o najważniejszych ruchach wojsk. We współczesnym użyciu jest to jedno z nadużywanych słów, w dodatku często używanych bez zrozumienia.

Pomysł, aby organizacja mogła mieć coś w rodzaju strategii, zrodził się w Stanach Zjednoczonych dopiero w latach 60. ubiegłego wieku — jeszcze przed koncertem w Woodstock, w początkowym okresie rywalizacji między The Beatles i The Rolling Stones. Państwa socjalistyczne już od jakiegoś czasu realizowały — ze skutkiem znanym z historii — gospodarkę planową, jednak w USA firmy generalnie nie miały przed nadejściem lat 70. strategicznego planu.

Pierwsze przymiarki do strategii przejawiały się w postaci mozolnego tworzenia długofalowego planu na podstawie przeszłych osiągnięć organizacji — stąd nazwa, która przylgnęła do pierwszej szkoły strategii: planistyczna. Od tych pionierskich czasów rozwinięto wiele znaczeń, wiele koncepcji strategii przedsiębiorstw — jeden z podręczników dla studentów MBA wyróżnia 10 szkół, co zapewne i tak nie opisuje wiernie obecnej różnorodności myślenia o strategii organizacji.

Mimo różnych podejść, różnych prób zdefiniowania, czym jest strategia korporacji, spróbujmy znaleźć kompromisową definicję. Według brytyjskiego podręcznika akademickiego:

Strategia to inaczej długoterminowy zakres działania i ukierunkowanie organizacji, która osiąga przewagę w zmieniającym się otoczeniu poprzez wykorzystanie swoich zasobów i kompetencji z zamiarem spełnienia oczekiwań interesariuszy[1].

Ze strategią i z decyzjami strategicznymi są powiązane następujące zagadnienia:

  • długoterminowe ukierunkowanie,
  •  zakres działania organizacji,
  • przewaga nad konkurencją,
  • strategiczne dopasowanie do środowiska biznesowego,
  • wykorzystanie zasobów i kompetencji organizacji,
  • odzwierciedlanie wartości i oczekiwań głównych interesariuszy.

Z jednej strony, w uproszczeniu łączącym dorobek różnych szkół, można przedmiot strategii biznesu zdefiniować jako dopasowywanie wewnętrznych możliwości firmy do środowiska zewnętrznego. Z drugiej — to, czym zajmowali i zajmują się stratedzy biznesowi w praktyce, może się różnić w zależności od czasu oraz organizacji. Osoby odpowiedzialne za strategię — np. właściciel, top management czy zespół analityków — mogą koncentrować się m.in. na budowaniu przewagi konkurencyjnej, poszukiwaniu możliwości integracji z dostawcami lub klientami, analizowaniu portfolio biznesów lub produktów, analizowaniu unikalnych kompetencji, zrozumieniu kultury organizacji i kierunków ewentualnych zmian, poszukiwaniu innowacji, wykorzystywaniu szans stwarzanych przez globalizację, poszukiwaniu możliwości aliansów strategicznych lub firm do przejęcia.

W dużych przedsiębiorstwach, korporacjach rodzaj wyzwań o charakterze strategicznym będzie zależeć od poziomu organizacji, co ilustruje tabela 5.1. 

Przegląd najważniejszych szkół strategii

Choć współcześnie rozumienie strategii jest niejednoznaczne, a teoria i praktyka zarządzania strategicznego dynamicznie się rozwijają, cztery klasyczne już dzisiaj szkoły wciąż wywierają przemożny wpływ na współczesne myślenie o strategii przedsiębiorstwa. Nowe podejścia do strategii bowiem próbują albo integrować dorobek szkół klasycznych, albo negować niektóre z klasycznych aksjomatów, jednocześnie akcentując inne lub nowe aspekty, albo dostosować wybrane klasyczne pomysły do obecnej, dynamicznej sytuacji rynkowej. Te cztery klasyczne szkoły to:

  • szkoła planistyczna,
  • szkoła ewolucyjna,
  •  szkoła pozycyjna,
  • szkoła zasobów i kompetencji.

Szkoła planistyczna, kojarzona przede wszystkim z dorobkiem Harry’ego Igora Ansoffa, urodzonego we Władywostoku amerykańskiego matematyka, ekonomisty i praktyka zarządzania strategicznego, zakłada, że przedsiębiorstwa mogą i powinny kształtować swój los poprzez tworzenie długofalowych, racjonalnych planów. W kształtowaniu tych planów dominującą rolę odgrywa perspektywa szefa firmy lub top managementu — grupy osób stanowiącej naczelne kierownictwo. Proces tworzenia strategii jest sformalizowany i racjonalny. Punktem wyjścia do budowy planów strategicznych jest model SWOT (ang. Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) — analiza szans i zagrożeń istniejących w otoczeniu firmy — oraz refleksja nad stanem obecnym organizacji, dająca wynik w postaci listy jej głównych mocnych i słabych stron. Ostatecznym efektem procesu jest sformalizowany dokument, zawierający ogólne cele, plany na kilka (np. pięć) lat do przodu oraz szczegółowe cele, plany i budżet na rok bieżący, kontrolowane i rozliczane co miesiąc i kwartał przez każdą funkcję i jednostkę organizacyjną. Systematyczne monitorowanie wykonania w stosunku do zabudżetowanych planów pozwala na podejmowanie działań mających na celu eliminację odchyleń.

Dokonania szkoły planistycznej mają charakter postulatywny (nakazowy), co oznacza, że sugeruje ona właściwy sposób formułowania strategii i dostarcza rekomendowanych narzędzi. Główne narzędzia i modele wypracowane przez szkołę planistyczną to, oprócz analizy SWOT, rozróżnienie decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych, opis sformalizowanego procesu (etapów planowania strategicznego) oraz szczegółowy plan i budżet będący podstawą mechanizmów kontroli w firmie.

Szkoła planistyczna doczekała się krytyki, często wyrażanej w sposób kąśliwy i ironiczny. Dość powszechnie zarzuca się jej np. kierowanie się złudzeniem kontroli nad rzeczywistością czy bycie sposobem poszukiwania najlepszej metody osiągania przypadkowych rezultatów. Krytyka ta nie do końca jest sprawiedliwa, ponieważ pomimo ewidentnych słabości i przeoczeń szkoły planistycznej jej dorobek funkcjonuje do dziś z powodzeniem w praktyce wielu przedsiębiorstw i korporacji. To prawda, przedsiębiorstwa te stosują „nakładki” lub „łaty”, które starają się uwzględnić inne perspektywy niż prognozowanie zbudowane na historycznych rezultatach i prostej analizie SWOT. Te przedsiębiorstwa wciąż borykają się z największym wyzwaniem: strategię — rozumianą jako księgę, szczegółowy dokument, pomimo wymaganego do jej przygotowania wysiłku zespołowego — wciąż łatwiej napisać, niż wdrożyć. Jednak w dużej organizacji bez pewnego, choćby zgrubnego planu i zestawu kluczowych mierników, nie da się kontrolować realizacji strategii, nie wspominając o konieczności kontroli kwestii finansowych.

Krytyka szkoły planistycznej, której prekursorami byli przedstawiciele szkoły ewolucyjnej — jak zobaczymy dalej, wyrosłej z opozycji do planistów — skupiała się głównie wokół nadmiernej racjonalności podejścia planistycznego. Oto główne zarzuty stawiane szkole planistycznej:

  • Centralizacja procesu powoduje odizolowanie strategii od jej późniejszych wykonawców, co zgodnie z zasadą no involvement, no commitment[3] skutkuje niskim zaangażowaniem wykonawców w realizację.
  • Rygorystyczne planowanie i kontrola realizacji planów ogranicza skłonność do ryzyka i kreatywność w organizacji.
  • Szczegółowość planów ogranicza elastyczność działania; twórcy strategii — w tym top management firmy — są przywiązani do planu nawet wtedy, gdy nie przystaje on do rzeczywistości.
  • Planowanie generuje konflikty i wyzwala emocje, co skutkuje oporem i politycznymi manewrami przeciwko „narzucanym” planom.
  • Istnieje przekonanie, że przez prognozowanie i planowanie można wpływać na rzeczywistość, co w praktyce się nie sprawdza.

Większość zarzutów jest dość oczywista, co do ostatniego z przytoczonych — można by dyskutować, jest bowiem wiele przykładów skutecznego prognozowania i wpływania na rzeczywistość.

Szkoła ewolucyjna wychodzi od tego, że obraz rzeczywistości, m.in. obraz naczelnego kierownictwa, oraz racjonalność procesu formułowania strategii — postulowane przez zwolenników szkoły planistycznej — są idealizacją i w rzeczywistości nie występują. Gdyby podać tylko jedno nazwisko, które szczególnie kojarzy się ze szkołą ewolucyjną, należy wspomnieć o Henrym Minzbergu, który był jednocześnie najbardziej płodnym krytykiem szkoły planistycznej.

Zdaniem reprezentantów szkoły ewolucyjnej proces budowania strategii nie może być w pełni racjonalny, ponieważ zachodzi w zbiorowiskach ludzkich, w których znaczenie mają historia, uwarunkowania kulturowe i polityka. Dlatego m.in. sprawni menedżerowie szczebla zarządu pozyskują informacje w dużej mierze kanałami nieformalnymi (których sieć budują w trakcie swojej kariery), koncentrują się na niewielu problemach i decyzjach, mają talent polityczny, budują strategię w czasie w postaci inkrementalnych i pomniejszych decyzji (a nie przemyślanego i spisanego „master planu”), wykorzystując zarówno analizy, jak i opinie i intuicje.

Główne założenia szkoły ewolucyjnej sprowadzić można do tego, że:

  • istotą strategii jest adaptacja, a organizacje posiadają lub rozwijają umiejętność uczenia się;
  • strategia jest wypadkową zamierzonych oraz spontanicznie wyłaniających się (ang. emergent) działań;
  • wybory decyzyjne powstają w warunkach ograniczonej racjonalności i uwzględniają przypadek, rutyny organizacyjne, historię i kulturę;
  • strategie zamierzone i spontaniczne z czasem utrwalają się w postaci wzorca zachowań organizacyjnych, który staje się de facto strategią firmy; wzmacnianie takiego wzorca może prowadzić i do sukcesu, i do upadku.

Jeśli chodzi o narzędzia czy modele pomocne w formułowaniu strategii, to w przypadku szkoły ewolucyjnej jesteśmy w kropce — nie wytworzyła ona konkretnych rozwiązań. Szkoła ta bowiem ma charakter opisowy (deskryptywny), tj. stara się zbadać na podstawie przypadków konkretnych organizacji, w jaki sposób te organizacje budują strategię. Szkoła planistyczna jest postulatywna, to znaczy, że proponuje pewien model, sposób postępowania, receptę na przygotowanie strategicznego planu — szkoła ewolucyjna najwyżej odwołuje się do metafor. Ponieważ opiera się na wierze w zdolność uczenia się organizacji, należałoby przyjąć, że owa zdolność do uczenia się, samodoskonalenie organizacji jest metodą formułowania strategii.

Szkołę ewolucyjną trudno krytykować z pozycji badacza za chęć poznania, jak organizacje budują strategie w praktyce. Jednak z perspektywy praktyka szkoła ta daje niewiele w porównaniu z rozwiązaniami oferowanymi przez zwolenników podejścia planistycznego czy pozycyjnego. Oto główne zarzuty stawiane szkole ewolucyjnej:

  • koncentracja na studiach przypadku jako dominującej (jedynej?) metodzie badawczej — na podstawie studium przypadku nie da się, pozostając w zgodzie z metodologiczną poprawnością, wyciągać wniosków dla innych firm;
  • posiadanie/gromadzenie wiedzy tylko o tych przedsiębiorstwach, które poddano analizie — w związku z punktem powyżej;
  • każda analiza to w pewnym sensie uproszczenie rzeczywistości (poszczególni analitycy upraszczają subiektywnie w różnym stopniu — co daje różne wnioski);
  • wiara w zdolność do uczenia się organizacji i w doskonałość tego procesu, który w rzeczywistości jest ograniczony i ułomny.

Szkoła pozycyjna nie koncentruje się na krytyce poprzedników ani nie stanowi prostego rozwinięcia ich dorobku. Jest w pewnym sensie nowym rozdaniem. Impulsem do niego były analizy strategii militarnych oraz prac firm konsultingowych (głównie Boston Consulting Group) i niektórych akademików, podsumowanych przez profesora Harvardu Michaela Portera w latach 80. ubiegłego wieku. Jednocześnie czerpie z obu wcześniejszych szkół — od planistów zapożycza podejście analityczne oraz rygor procesu budowy strategii. Uznaje też, w ślad za szkołą ewolucyjną, że menedżerowie są pragmatykami, a ci potrzebują prostych modeli upraszczających skomplikowaną, dynamiczną rzeczywistość i ułatwiających podejmowanie decyzji. Dopuszcza metafory i analogie, aby rozwijać kreatywność w myśleniu. Swego rodzaju ramę stanowią metody i techniki analityczne dostarczające informacji do podejmowania decyzji.

W tym podejściu strategia ogranicza się do określenia pozycji firmy wybranej na podstawie sformalizowanej analizy branży, tematem przewodnim staje się osiągnięcie przewagi konkurencyjnej (ang. competitive advantage), a istotą strategii i — jednocześnie — celem firmy jest poszukiwanie i w efekcie zapewnienie długookresowej trwałości tej przewagi.

Główne założenia podejścia pozycyjnego można — za Krzysztofem Obłojem[4] — sprowadzić do następujących stwierdzeń:

  • Punktem wyjścia do budowy strategii jest otoczenie firmy.
  • Strategię należy formułować pod kątem konkurencji — istotą strategii jest walka z konkurentami.
  • Istnieją dwie podstawowe strategie (wybory) prowadzące do sukcesu: minimalizacja kosztów lub zróżnicowanie (ang. cost leadership lub differentiation).
  • Na danym rynku warto być albo wielkim, albo stosunkowo małym graczem.

Szkoła pozycyjna kładzie nacisk na analizę otoczenia firmy (bowiem to otoczenie determinuje wybory strategiczne), odsuwając na dalszy plan analizę samej organizacji. Orientacja tego podejścia jest mocno zewnętrzna, notabene żadna szkoła, tak wyraźnie jak pozycyjna, nie definiuje strategii poprzez konkurowanie na rynku. Analiza otoczenia jest w rzeczywistości analizą pięciu sił — zilustrowanych na rysunku 5.1 — w ramach branży czy sektora, w których firma konkuruje: siły dostawców, siły klientów, poziomu konkurencyjności w branży, poziomu zagrożenia ze strony nowych konkurentów oraz poziomu zagrożeń ze strony produktów substytucyjnych.

Nałożenie dwóch podstawowych strategii na wybór rynku docelowego (masowy lub niszowy) prowadzi do trzech możliwych strategii, które Porter nazwał przywództwem kosztowym, zróżnicowaniem i koncentracją. Przywódca kosztowy konkuruje na rynku masowym i wykorzystuje efekty skali i zakresu do budowania przewagi konkurencyjnej (niektóre rynki wymuszają wybór przywództwa kosztowego, ponieważ trudno zróżnicować tzw. commodities, np. mleko, prąd, cukier, cement, węgiel). Zdolność produkowania po najniższych w branży kosztach pozwala albo maksymalizować zyski, albo dławić, wręcz usuwać z rynku konkurentów. Kierownik produktu lub firma wykorzystujący strategię zróżnicowania działają na rynku masowym i są w stanie zbudować w klientach percepcję unikalności lub większej wartości swojego produktu lub usługi — percepcja pozwala sprzedawać produkt za cenę wyższą, niż robią to konkurenci (przykładem mogą być produkty Apple’a). Firma może wybrać również trzecią możliwość: strategię koncentracji, tj. konkurowania na wąskim, niszowym rynku docelowym. Firmy, które ze względu na swoją wielkość nie mogą skorzystać z efektów skali i zakresu, a nie potrafią prowadzić sensownie strategii koncentracji, wpadają w czarną dziurę i tam grzęzną — Porter nazywa je stuck in the middle (ang. dosł. uwięzione pomiędzy, w środku).

Szkole pozycyjnej — w szczególności Porterowi — zawdzięczamy całkiem sporo modeli i narzędzi. Do najbardziej znanych i użytecznych należą: model analizy pięciu sił, strategie konkurowania, model łańcucha wartości i mapa grup strategicznych.

Podejście pozycyjne, jak każda inna szkoła, nie uniknęło krytyki. Główne zarzuty to:

  • dostarczanie pozornie prostych recept, jednak trudnych do wdrożenia w praktyce;
  • zbytnie uproszczenie rzeczywistości i zawężenie obszaru zainteresowań — receptą na sukces jest kombinacja elementów ceny i jakości dobrana do sytuacji konkurencyjnej w branży; jednocześnie szkoła nie daje odpowiedzi na pytania, np. dlaczego jedne firmy potrafią korzystać z krzywej doświadczenia i efektów skali, a inne nie;
  • statyczne podejście i krótki horyzont czasowy;
  • podobnie jak w szkole planistycznej, nadmiar racjonalności skutkujący pomijaniem elementów intuicji, przypadku czy uczenia się.

Szkoła zasobów (RBV — resource based view) rozwinęła się w latach 90. ubiegłego stulecia dzięki impulsowi wysłanemu przez C.K. Pralahada i Gary’ego Hamela w postaci artykułu zamieszczonego w „Harvard Business Review”, zatytułowanego The Core Competence of the Corporation[5]. Szkoła ta powstała na fali krytyki racjonalności i w ślad za odkryciem miękkich, niematerialnych aspektów zarządzania organizacjami, takich jak kultura, normy czy wartości. W przeciwieństwie do szkoły pozycyjnej podejście to marginalizuje kwestie otoczenia firmy i koncentruje się na wewnętrznych zasobach organizacji.

Tak jak Porter wprowadził do strategii organizacji zagadnienie konkurencji, tak zwolennicy podejścia zasobowego zredefiniowali myślenie o organizacji. Organizacja była od tego czasu zbiorem aktywów (zasobów) i umiejętności. Aktywa (ang. assets) można podzielić na materialne (budynki, maszyny, urządzenia, środki transportu, patenty) i niematerialne (reputacja firmy lub jej marek, lojalność klientów, skumulowana wiedza). Niektóre aktywa trudno nabyć, naśladować lub zastąpić, dlatego bywają nazywane aktywami strategicznymi. We współczesnej gospodarce aktywa strategiczne to zwykle aktywa niematerialne, np. kapitał społeczny — pracownicy z ich wiedzą i umiejętnościami indywidualnymi. Umiejętności organizacji (ang. capabilities) to inaczej procesy, dzięki którym firma przekształca swoje zasoby w produkty lub usługi. Niektóre umiejętności wiążą się z wykorzystaniem strategicznych zasobów organizacji w sposób zapewniający przewagę konkurencyjną, dlatego są nazywane umiejętnościami strategicznymi (ang. strategic capabilities).

Organizacja buduje przewagę konkurencyjną, zdaniem Pralahada i Hamela, poprzez skonfigurowanie zasobów i umiejętności w tzw. kluczowe kompetencje (ang. core competences). Strategia powinna bazować na wykorzystaniu tych kluczowych kompetencji. Organizacja powinna ochraniać i dbać o te kompetencje, które są cenne, rzadkie, trudne do imitacji czy zastąpienia. Kompetencje (zasoby i umiejętności) organizacji powinny być przede wszystkim rzadkie, unikalne. Dopiero bowiem rzadkie kompetencje są w stanie zapewnić trwałą przewagę konkurencyjną. W świetle postulatów podejścia zasobowego sukces sieci McDonald’s można wytłumaczyć taką konfiguracją zasobów i umiejętności, która skutkuje znakomitą lokalizacją lokali, standaryzacją operacji, szybkością obsługi, przyjaznością dla klientów zmotoryzowanych, powtarzalnością doświadczenia klientów.

Niewątpliwą zaletą podejścia zasobowego jest przywrócenie do łask miękkich aspektów funkcjonowania organizacji, zwrócenie szczególnej uwagi na zasoby niematerialne jako czynnik zapewniający przewagę z jednej strony oraz tworzywo strategii z drugiej. Jednocześnie można jej postawić kilka zarzutów:

  • Jest opisowa — nie dostarcza konkretnych, praktycznych recept dla menedżerów.
  • Jest często abstrakcyjna, dostarczająca postulatów na dużym poziomie ogólności; jednocześnie stosuje nieostre pojęcia generujące więcej pytań niż odpowiedzi.
  • Z łatwością generuje odpowiedzi w przypadku historii sukcesu firm, ale ma trudność w znalezieniu odpowiedzi np. na pytanie: czego zabrakło znacznie liczniejszym firmom, które nie odnoszą spektakularnego sukcesu?

Oprócz wymienionych czterech klasycznych szkół współistnieje co najmniej kilka innych podejść, które w mniejszym lub większym stopniu odwołują się do dorobku i słownictwa prekursorów. Tym, czym te podejścia często się różnią, jest dyscyplina naukowa, z której czerpią inspirację — i tak mamy szkoły czerpiące z historii, antropologii, nauk politycznych lub psychologii. Innym źródłem inspiracji jest matematyka — już szkoła pozycyjna czerpała garściami z wyrosłej na gruncie matematyki teorii gier.

Spośród licznych współczesnych podejść warto wspomnieć o dwóch, dość skrajnych ideach. Każda ma u podstaw poczucie nieadekwatności klasycznych szkół wobec obecnej sytuacji rynkowej. Jedną z nich jest szkoła realnych opcji, która znajduje racjonalny sposób budowania strategii w obecnej sytuacji dynamiki rynkowej i niepewnej, trudnej do przewidzenia przyszłości. Ów sposób to wykorzystanie aparatu matematycznego na podobieństwo opcji funkcjonujących na rynku finansowym. Drugie podejście to opisana przez dwoje autorów związanych z francuską szkołą biznesu INSEAD — W. Chan Kima i Renée Mauborgne — strategia „błękitnego oceanu”. O ile szkoła pozycyjna koncentruje się na strategii konkurencji, o tyle podejście „błękitnego oceanu” postuluje ucieczkę od konkurowania na tradycyjnych rynkach (krwawych wodach) poprzez kreowanie wolnej, niezagospodarowanej przestrzeni rynkowej (wolnych od krwi błękitnych oceanów).

Na podstawie tego krótkiego przeglądu myśli strategicznej można wyciągnąć co najmniej kilka wniosków:

1. Zagadnienia związane ze strategią są koncepcyjnie pociągające, lecz jednocześnie intelektualnie wymagające. Ma to znaczenie o tyle, że abstrakcyjne modele i hermetyczny język specjalistów od strategii (czy to konsultantów, strategów wewnątrzfirmowych, czy akademików) są trudne do zrozumienia dla liderów organizacji, nie wspominając o menedżerach sprzedaży, którzy często są postrzegani (i pod takim kątem rekrutowani) jako wojsko do wykonywania rozkazów, funkcja zajmująca się działaniami operacyjnymi.

2. Modele i postulaty szkół strategii nie oferują rozwiązań wprost lub łatwo przekładających się na funkcję sprzedaży. Inaczej mówiąc, w dziedzinie strategii organizacji próżno poszukiwać wzorów czy rozwiązań dotyczących strategii dla zespołu sprzedaży. Wzory i rozwiązania mogące kształtować strategię sprzedaży będą raczej pochodzić z praktyki konsultingowej i doświadczeń praktycznych niektórych czołowych firm, a dziedzina strategii może dostarczać kontekstu oraz ogólnej inspiracji.

3. Niektóre modele, myśli czy narzędzia, w szczególności te odnoszące się do produktów czy rynków, znajdują zastosowanie w strategii marketingowej. Ponieważ zadania funkcji sprzedaży i marketingu często się przenikają, a strategia organizacji podobna jest miejscami do marketingu, adekwatne zdaje się być wyraźne rozróżnienie ról i zadań poszczególnych funkcji.


[1] Oryg. Strategy is the direction and scope of an organisation over the long term, which achieves advantage in a changing environment through its configuration of resources and competences with the aim of fulfilling stakeholder expectations (za G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Exploring Corporate Strategy, 8th ed., Prentice Hall, London 2008).
[2] Na podstawie D. Barnes, Operations Management: An International Perspective, Cengage Learning, Boston 2008.
[3] Ang. bez włączenia (np. w tworzenie, bez partycypacji) nie ma zaangażowania.
[4] K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007.
[5] Ang. kluczowa kompetencja korporacji.


Fragment pochodzi z książki Roberta Grzybka Sprzedaż osobista i zarządzanie zespołem sprzedaży wydawnictwa Onepress. 

Sprzedaż osobista i zarządzanie zespołem sprzedaży można kupić na stronie.

Komentarze

Polecane

Dzięki, link został przesłany

Zamknij

Serdeńko!
Lubisz już nasz fanpage?

Wystarczy kliknąć:

zobacz nasz fanpage >> Zamknij

Niech zapisze się
do newslettera!

Zostaw e-mail
i powolutku strzałeczka na guziczek!

Zamknij