W czym więc problem?
Ano w tym, że lejki przestały odzwierciedlać realne zachowania konsumentów, zwłaszcza w kontekście produktów cyfrowych. W tradycyjnych i najczęściej wykorzystywanych modelach, takich jak AIDA (Attention, Interest, Desire, Action), działania marketingowe i sprzedażowe są projektowane z założeniem linearności drogi konsumenta. Liniowe lejki oparte są o założenie, że odpowiednie pozyskanie uwagi odbiorcy i zbudowanie u niego świadomości produktu lub usługi (Attention / Awareness) poskutkuje wzbudzeniem zainteresowania (Interest), które – właściwie „podgrzane” – zmieni się w pożądanie (Desire) prowadzące prosto do zakupu (Action).
Zobacz również
Tymczasem najnowsze badania i obserwacje (np. Customer journey analyses in digital media: exploring the impact of cross-media exposure on customers’ purchase decisions Jan F. Klein, Yuchi Zhang, Tomas Falk, Jaakko Aspara, Xueming Luo] dają podstawy sądzić, że rzeczywistość jest zdecydowanie bardziej skomplikowana niż sugerują to tradycyjne lejki. Potwierdzają to także eksperci z czołowych firm, takich jak Google, Intuit, Sephora, SAP, Twitter, and Visa, cytowani przez Harvard Business Review.
Nie stanowiłoby to dużego kłopotu, bo w końcu każdy model teoretyczny służy do upraszczania rzeczywistości. Okazuje się jednak, że w tym przypadku nadmierna prostota na poziomie teoretycznym prowadzi do nieefektywności na poziomie operacyjnym.
Poznaj Cropink – szybko i prosto twórz reklamy produktowe. Uwolnij Twoją kreatywność
Odwołując się do modelu Golden Circle: nie rozumiejąc tego, co jest na etapie „why”, zgadujemy zakres „how”, co prowadzi nas do zupełnie błędnego „what”.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Czy liniowy lejek marketingowy to zawsze zły model?
Absolutnie nie. Istnieje gros produktów i usług (z reguły są to produkty relatywnie proste, w przypadku których opisanie konkretnej persony nie stanowi dużego wyzwania, np. FMCG, odzież, obuwie), co do których lejki marketingowe i sprzedażowe spełniają w praktyce swoje zadanie.
Nieco inaczej wygląda sytuacja w przypadku produktów subskrypcyjnych, złożonych logicznie i biznesowo, niszowych, innowacyjnych, odznaczających się długim procesem wdrożenia i skomplikowaną drogą zakupową (w której najczęściej uczestniczy więcej niż 1 osoba decyzyjna). To tutaj lejki marketingowe – zamiast pomagać – przeszkadzają.
I tak oto dochodzimy do najważniejszego postulatu tego artykułu:
Lejek marketingowy nie może zastępować strategii biznesowej!
Lejek powinien być co najwyżej pochodną i konsekwencją dobrze przepracowanej strategii działania. Same lejki nie są złe – pozwalają ująć w prosty proces część bardziej skomplikowanej całości. Jednak efektywna strategia nie powinna ograniczać się wyłącznie do nich, ponieważ będzie to najkrótsza droga do utraty z pola widzenia obrazu całości i zapędzenia się w „kozi róg”.
Decydując się więc na zastosowanie tego narzędzia, musimy być świadomi ich ograniczeń oraz wiedzieć, w jaki sposób na nie odpowiedzieć. Zapraszam więc do lektury! Jeśli więc chcesz zrozumieć 4 najpoważniejsze wady tradycyjnych lejków, a także poznać nowoczesną alternatywę stosowaną przez wiodącą globalną firmę doradczą McKinsey – zapraszam do lektury!
Powód 1: Pojedynczy lejek to (w większości przypadków) zdecydowanie zbyt mało
Nawet w przypadku najprostszych produktów, doświadczenie zakupowe konsumenta można podzielić na (przynajmniej) 3 obszary:
- marketing;
- sprzedaż;
- obsługę klienta.
W wielu przypadkach można tutaj – w zależności od stopnia skomplikowania produktu wyszczególnić także obszary związane z:
- konfiguracją i implementacją usługi / produktu;
- onboardingiem docelowych użytkowników (dotyczy to zwłaszcza produktów klasy enterprise, gdzie końcowy użytkownik to ktoś inny niż osoby decydujące o zakupie);
- tworzeniem dokumentacji wewnątrz-korporacyjnej.
Każdy ten segment charakteryzuje się ogromnym potencjałem do zagospodarowania. To, w jaki sposób zostanie on zrealizowany, stanowi dla procesu zakupowego szansę lub zagrożenie. Wszystkie wymienione wyżej aspekty to zbiór punktów styku z marką, które mogą odegrać decydującą rolę przy okazji np. przedłużania umowy, próby zwiększenia kaloryczności licencji (upsizingu lub upsellingu) i tak dalej. Nie warto pozostawiać tych kwestii przypadkowi.
Powód 2: Tradycyjne lejki kończą się wcześniej, niż powinny
Niezwykle często obserwuję niezdrowe skupienie tylko i wyłącznie na pozyskiwaniu nowych klientów. Taka strategia zazwyczaj nie ma uzasadnienia biznesowego: koszt pozyskania nowej, płacącej osoby, jest zazwyczaj największym kosztem działań marketingowych i często stanowi ogromną zagadkę w dłuższej perspektywie, ponieważ w znacznej mierze jest on zależny od zewnętrznych kanałów, systemów reklamowych itd. Musimy zapłacić dużo, żeby ktoś zapłacił nam. W dodatku nie mamy pojęcia, ile będziemy musieli zapłacić w niedalekiej przyszłości za dokładnie to samo. To obarcza cały model biznesowy poważną niepewnością.
Logicznym wydaje się więc, że kolejnym krokiem po pozyskaniu klienta powinny być starania o wydłużenie jego cyklu życia i zwiększenia średniej wartości zamówienia oraz lojalności w stosunku do marki (element advocacy). Tak się jednak nie dzieje, a jeśli już – starania te zachodzą w oderwaniu od głównego procesu, jakby moment podpięcia pod usługę karty był miejscem granicznym w tajemniczy sposób zmieniającym percepcję o 180 stopni.
Często odpowiedzialność za to ponoszą lejki, w których etap Action (rozumiany jako pierwsza zapłata za produkt / usługę) jest ostatnim krokiem gospodarowanym przez marketing.
Powód 3: Tradycyjne lejki marketingowe nie uwzględniają istotnych mechanizmów
Słyszałeś o multichannelingu? Słyszałeś o ROPO? O mikromomentach w procesie decyzyjnym?
Bo dla tradycyjnych lejków marketingowych te wszystkie pojęcia stanowią terra incognita. Niezwykle trudno jest ująć istotę codzienności wielu z nas na tak prostych modelach. Owszem, da się – wielu podejmuje takie próby rozbudowując i przebudowując lejki o kolejne etapy. Takie podejście często się sprawdza, jednak w mojej opinii takie dokładanie kolejnych warstw zaciemnia obraz sytuacji, zamiast systematyzować wiedzę o niej.
Powód 4: Tradycyjne lejki skupiają się nie na kliencie i jego potrzebach, a na akcji, którą ma wykonać
Marketing przeszedł w ostatnich latach długą drogę. Choć zostało jeszcze mnóstwo pracy do wykonania, już teraz jako marketerzy zaczynamy rozumieć, że lepszą i bardziej opłacalną strategią jest – zamiast wciskania kitu – odpowiadanie na realne potrzeby konsumentów, otwarta, szczera i przejrzysta komunikacja oraz opieranie naszych działań o wartości, które współdzielimy z naszymi odbiorcami.
Wreszcie zaczynamy dostrzegać, że hasło customer-centered marketing staje się nie tylko ideologicznym, modnie brzmiącym postulatem, ale także efektywną strategią. Skupiamy się na właściwych osobach, komunikujemy się z nimi ich językiem, empatyzujemy i staramy się zrozumieć istotę ich problemów.
Tyle że logika stojąca za mechanizmami lejków marketingowych nie współgra z tymi założeniami. Lejki skupiają się na tych akcjach, które my – jako sprzedawcy – chcemy sprowokować u odbiorcy. „Przeczytaj to”. „Zarejestruj się”. „Polub tę stronę”. Nie zastanawiamy się, jaki problem możemy rozwiązać. Nie analizujemy tego, na jakie wyzwanie konsumenta powinien konkretny etap lejka odpowiedzieć, jaką wartość wnieść w jego życie.
Jeśli nie lejki – to co?
Zanim przedstawię alternatywę, podkreślę: nie rezygnujmy całkiem z lejków. Dopasujmy ich zastosowanie: wykorzystajmy je do układania i opomiarowania naszych działań. Systematyzujmy na nich nasze wysiłki i śledźmy postępy.
Ale do planowania i pracy strategicznej… sięgnijmy po coś więcej. Po modele, które w centrum stawiają naszych odbiorców. Dzięki temu:
- stworzymy nie tylko taktykę działań, ale podstawy solidnej, samoiterującej się, łatwej do modyfikacji strategii, które z powodzeniem będziemy mogli wykorzystać do modyfikacji i dostosowywania niskopoziomowego planu akcji;
- stworzymy punkt wyjścia pod integrację procesów wewnątrz organizacji: bez sztucznego podziału na sprzedaż, marketing i customer success, a holistycznie. W oparciu o cele i potrzeby naszych klientów;
- skuteczniej zlokalizujemy szanse i zagrożenia istotne dla całego procesu decyzyjnego, sprzedażowego i implementacyjnego oraz – co ważniejsze – zaczniemy go postrzegać jako spójną całość!
Customer decision journey
Model spopularyzowany przez McKinsey. Odznacza się dużą prostotą, a jego rewolucyjną zmianą w stosunku do podejścia lejkowego, jest zapętlenie procesu. Nasi odbiorcy, zamiast wpadać w „górę” lejka i stopniowo przechodzić na sam jego dół, poruszają w koło, w odniesieniu do momentów zakupowych: przed, po i w trakcie.
Jak więc widzisz – zakupu nie traktujemy tutaj jako pojedynczej „akcji”, która miałaby być jedynym i nadrzędnym celem naszej komunikacji z rynkiem. Zakup jest jedną z wielu czynności, które podejmujemy w związku nie tyle z oferowanym przez nas produktem, co rozwiązywanym przez nas problemem oraz… decyzjami konsumentów.
Model ten z powodzeniem można stosować do zrozumienia emocji, które towarzyszą na poszczególnym etapie oraz wyzwań, przy rozwiązywaniu których chcemy towarzyszyć naszym odbiorcom. Odpowiednie uzupełnienie tego podejścia pomoże tworzyć właściwy content, planować dostarczanie go w odpowiednim momencie i kontekście oraz egzekucję pożądanych dla naszego odbiorcy akcji, które ten musi podjąć, by przybliżyć się do realizacji swoich celów.
Jakie mogą to być cele?
W poszukiwaniu odpowiedzi na to pytanie rekomenduję sięgnąć po metodologię Jobs To Be Done (polecam pozycję „JOBS TO BE DONE: Theory to Practice” Anthony’ego W. Ulwicka, dostępna bezpłatnie na jego stronie internetowej).
Właściwie wdrożona oraz poparta rzetelną wiedzą (np. z rozmów z Twoimi klientami) pozwoli Ci wyszczególnić szereg zadań funkcjonalnych, użytecznych, emocjonalnych i społecznych, które masz szansę zagospodarować poprzez właściwy plan działań marketingowych.
Tutaj istotne jest to, że Twoja praca nigdy się nie kończy
Ten (i inne, podobne modele, jak np. Buying Lifecycle) nie zakładają żadnego punktu granicznego, po którym można przestać troszczyć się o klienta. Przechodząc dalej, rozbudowując poziom świadomości problemowej i produktowej u Twojego odbiorcy, masz w obowiązku cały czas moderować jego obecność w procesie, zwiększać zadowolenie z produktu, angażować w jego używanie.
Jak podejść do konstrukcji takiego modelu?
Konstruując strategię, często powtarzam naszym klientom, że w jej tworzeniu nie chodzi o plan, a o planowanie.
Strategia może, a nawet powinna ulegać zmianom. Funkcjonując w tak dynamicznym otoczeniu organizacyjnym i konkurencyjnym, nie jesteśmy w stanie tworzyć planów na 10 lat do przodu, których wdrożenie przyniesie prognozowane skutki. Zupełnie nie taka jest rola strategii. W końcu rozpoczynając rozgrywkę w szachy też nie planujesz wszystkich swoich posunięć z góry, nie zwracając uwagi na to, co robi Twój przeciwnik.
Zadaniem, które powinna realizować dobrze skonstruowana strategia, jest pozyskanie właściwej wiedzy i przygotowanie odpowiednich ram działania, określenie zakresu możliwych zmian i przygotowanie najbardziej prawdopodobnych scenariuszy. Ale przede wszystkim: zrozumienie mechanizmów, które decydują o Twoim modelu biznesowym. Dlatego klienci uczestniczą w procesie strategicznym, dlatego są angażowani w wypracowywanie najważniejszych decyzji.
I taka też jest rola wspomnianych modeli. To narzędzia do pracy mentalnych, których zadaniem jest ustrukturyzowanie naszej wiedzy i pomysłów. Model, choć prosty, oferuje istotne zmiany w sposobie wysokopoziomowego myślenia, które skutecznie rzutują na skuteczność i efektywność egzekucji działań.