Paula Bruszewska, Klaudia Wyszyńska (Zwolnieni z Teorii): NGO i biznes mogą rosnąć razem [WYWIAD]

Zdjęcie główne: zarząd fundacji od lewej – Klaudia Wyszyńska, Maria Paściak, Paula Bruszewska, Marcin Bruszewski

Dziś, po 12 latach działalności, fundacja Zwolnieni z Teorii wchodzi w kolejny etap rozwoju i tym samym wzmacnia zarząd – stawiając na większą profesjonalizację i skalowanie działań w oparciu o stabilne struktury zarządcze. Oznacza to jeszcze większą gotowość do działania w większej skali, budowania trwałych partnerstw z biznesem i wpływu na edukację w całej Polsce.

O tym, jak doświadczenia z międzynarodowych korporacji pomagają budować mosty między biznesem a trzecim sektorem, jak zmienia się model współpracy firm z organizacjami społecznymi oraz dlaczego młodzież staje się dziś jednym z najważniejszych partnerów strategicznych marek, rozmawiamy z:

Paulą Bruszewską – prezeską i współzałożycielką fundacji Zwolnieni z Teorii,

Klaudią Wyszyńską – członkinią zarządu ds. partnerstw, marki i finansów fundacji Zwolnieni z Teorii.

Czy uważacie, że organizacje społeczne mogą dziś być jednym z najskuteczniejszych partnerów w realizacji celów biznesowych, ESG i edukacyjnych?

Paula Bruszewska: Mogą, pod warunkiem że nie jest to jednorazowa akcja dorzucona do kampanii, tylko przemyślana współpraca. Partnerstwa z NGO są dziś postrzegane jako bardziej wiarygodne i trwalsze niż standardowe formy reklamy, bo opierają się na realnym zaangażowaniu, a nie jedynie ekspozycji przekazu.

Nie chodzi o to, by stawiać współpracę z NGO w centrum strategii biznesowej ani udowadniać, że jest niezbędna dla każdego biznesu. Chodzi raczej o dostrzeżenie jej jako narzędzia do budowania relacji, rozpoznawalności i wiarygodności marki, często w sposób bardziej autentyczny i skuteczny niż tradycyjna reklama. I o prostą, choć wciąż dla wielu firm przełomową myśl – część celów biznesowych można realizować, robiąc jednocześnie coś dobrego.

Dobrym przykładem jest nasza współpraca z Nową Erą. To marka doskonale rozpoznawalna wśród nauczycieli, ale – jak sami mówili – mniej obecna w świadomości uczniów. Dzięki partnerstwu z nami mogli dotrzeć do młodych ludzi w naturalnym, edukacyjnym kontekście. Oczywiście, mogliby zrealizować kampanię w social mediach. Ale czym innym jest zobaczyć reklamę, a czym innym zobaczyć ludzi, którzy realnie angażują się w coś, co jest dla nich ważne.

W Zwolnionych z Teorii co roku pracujemy z około 20 tysiącami uczniów i uczennic z całej Polski. Firmy, które z nami współpracują, zyskują relacje z młodymi ludźmi w okresie kształtowania się ich postaw i wyborów – a to ma ogromną wartość zrozumienia strategicznego, nawet jeśli nie przekłada się na sprzedaż tu i teraz.

To, co dodatkowo zmienia perspektywę, to profesjonalizacja NGO-sów. Są organizacje, które działają systemowo, pracują na danych, dowożą efekty i traktują partnerstwo bardzo serio, trochę jak dobra agencja marketingowa, ale z innym poziomem autentyczności i wiarygodności. I właśnie dlatego taka współpraca bywa nie tylko „fajniejsza” niż płacenie za kampanie w socialach, ale po prostu bardziej wartościowa w dłuższej perspektywie.

Jak wasze doświadczenia w dużych firmach, takich jak Danone czy Procter & Gamble, wpływają na sposób, w jaki budujecie partnerstwa między firmami a Zwolnionymi z Teorii?

Klaudia Wyszyńska: Praca w dużej korporacji nauczyła mnie przede wszystkim zrozumienia biznesu od środka – wiem, jak działają wewnętrzne mechanizmy, jakie są priorytety, jakie procesy trzeba przejść, zanim marka podejmie decyzję i pójdzie dalej. To oznacza, że nie zaczynamy współpracy od działania, tylko od rozmowy o celach partnera, jego ograniczeniach i sposobach mierzenia efektów, tak jak robi się to w firmie przy planowaniu kampanii czy aktywacji. W Danone odpowiadałam za strategiczne planowanie, współpracę z różnymi działami i realizację celów rynkowych, więc szybko potrafię ocenić, co jest możliwe do zrobienia i jak to dopasować do modelu NGO.

P.B.: Podobnie u mnie, praca w Procter & Gamble dała mi realne zrozumienie firmowych procedur, których nie widać „na zewnątrz”, ale których zrozumienie jest niezbędne do budowania partnerstw z dużym biznesem. Ponadto, w P&G od pierwszego dnia pracuje się nad rzeczywistymi projektami, analizuje dane, buduje komunikację opartą na insightach i rozumie, jak przekazać wartość marki klientom i partnerom. Dzięki temu wiem, jak poprowadzić kontraktowanie, jak prezentować partnerowi efekty i ryzyka, jak mówić „językiem biznesu” na spotkaniach z zespołem zarządzającym oraz jak przygotowywać propozycje, które odpowiadają na realne oczekiwania partnera.

Dzięki temu obie jesteśmy w stanie z NGO patrzeć na partnerstwo tak, jak patrzy na nie biznes: nie tylko przez pryzmat idei, ale przez pryzmat wykonania, procedur, zasobów i możliwych scenariuszy realizacji. To daje firmom poczucie, że współpracują z organizacją, która rozumie ich procesy i potrafi w nich funkcjonować, a to znacząco skraca czas podejmowania decyzji i zwiększa szansę na sukces takiej współpracy.

Jak wygląda wasza relacja z partnerami takimi jak Enea S.A, Allegro, ING? Co sprawia, że te współprace są trwałe i wzajemnie korzystne?

K.W.: Nasze relacje z partnerami takimi jak Allegro, ING czy Enea to współprace, które dojrzewały w czasie i opierają się na wzajemnym szacunku. Zaczęły się od rozmów o wspólnych wartościach, a rozwinęły w konkretne projekty, które mają realny wpływ na młodzież, nauczycieli i cały sektor edukacji.

Partnerzy działają z nami ramię w ramię – współtworzą rozwiązania oraz kierunki rozwoju projektów. Dobrym przykładem jest Ranking Szkół Zwolnionych z Teorii, który udało się wspólnie z naszymi partnerami stworzyć i rozwinąć. Dziś ranking jest ważnym elementem naszej działalności: pokazuje szkoły, które wspierają uczniów w rozwijaniu kompetencji przyszłości i angażuje partnerów w promowanie pozytywnego wpływu edukacyjnego. Takie projekty pokazują, że współpraca naprawdę działa, bo daje realną wartość obu stronom i pozwala razem osiągać więcej, niż robiąc wszystko osobno.

W jaki sposób firmy mogą angażować się w wasze działania, tak aby ich współpraca była wartościowa zarówno dla młodzieży, jak i dla pracowników?

K.W.: Firmy angażują się na różne sposoby, w zależności od tego, co jest dla nich istotne i jakie mają cele. Jednym z najważniejszych obszarów są programy mentoringowe. Dzięki nim pracownicy mają okazję spotkać młodych ludzi, poznawać nowe pokolenie i rozwijać własne kompetencje mentorskie. To realna wymiana międzypokoleniowa: młodzież zdobywa praktyczne wsparcie i wiedzę, a mentorzy obserwują, jak młodzi podchodzą do projektów, ucząc się od nich świeżego spojrzenia i nowej perspektywy.

Drugim obszarem są programy partnerskie, które pozwalają firmom działać w różnych tematach – od ekologii, przez zdrowie, po nowe technologie i AI. W ramach tych projektów młodzież realizuje własne inicjatywy, a partnerzy wspierają je merytorycznie i inspirują do działania. To podejście pozwala firmom łączyć cele ESG i employer brandingowe z realnym, widocznym wpływem społecznym, a przy tym daje pracownikom poczucie sensu i misji, co bardzo wpływa na zaangażowanie pracowników.

Dzięki takim inicjatywom współpraca jest naturalna i wartościowa dla obu stron: młodzi uczą się praktycznych umiejętności, a firmy poznają nowe pokolenie, mogą realnie wspierać jego rozwój i obserwować efekty swojej działalności. To doświadczenie jest mierzalne i angażujące, a jednocześnie pozostaje autentyczne.

Jak zmienia się dziś model współpracy między firmami a NGO? Na czym polega różnica między jednorazowym projektem CSR a partnerstwem opartym na wspólnej odpowiedzialności za efekt?

P.B.: Model współpracy między firmami a NGO wyraźnie ewoluuje. Coraz rzadziej chodzi o jednorazowe projekty czy symboliczne działania – dziś partnerstwa opierają się na długofalowej współpracy, wspólnym planowaniu i mierzeniu efektów. Firmy oczekują realnego wsparcia dla swoich celów strategicznych – edukacyjnych, ESG czy employer brandingowych – a to wymaga, żeby NGO działały w sposób przewidywalny, profesjonalny i skalowalny.

K.W.: Jednorazowy projekt CSR zwykle kończy się wraz z realizacją zaplanowanych działań. Partnerstwo oparte na wspólnej odpowiedzialności zaczyna się znacznie wcześniej – od zdefiniowania wyzwań, zaprojektowania rozwiązań i ustalenia, jak będziemy mierzyć efekty i jakie korzyści one przyniosą społeczeństwu i naszemu partnerowi. W takich projektach NGO i biznes działają jak równorzędni partnerzy: NGO rozumie strategię firmy i jej potrzeby, a partner biznesowy wie, że współpracuje z organizacją, która generuje realny impakt społeczny i docenia jego znaczenie dla społeczeństwa..

P.B.: Dzięki takiemu podejściu nasze partnerstwa nie są listkiem figowym – to platformy współpracy, które realnie zmieniają kompetencje młodych ludzi, wspierają cele biznesowe i pozwalają działać w dużej skali.

Co z doświadczeń biznesowych da się przenieść do trzeciego sektora 1:1, a co wymaga jeszcze adaptacji?

K.W.: Jeszcze wiele rzeczy wymaga adaptacji. W NGO nie ma takiej samej struktury, budżetu ani zasobów jak w firmie, a motywacja zespołów często opiera się na idei i misji, a nie tylko na finansowej gratyfikacji. Trzeba więc nauczyć się przekładać biznesowe narzędzia na warunki NGO – feedback, delegowanie czy planowanie – tak, aby wspierały zaangażowanie i kreatywność zespołu, a nie tylko efektywność procesów. To oznacza dostosowanie stylu komunikacji, rytmu pracy i sposobu mierzenia efektów tak, aby były realistyczne, motywujące i użyteczne w społecznej misji fundacji.

Zmiany zachodzą również w biznesie, bo coraz więcej pracowników oczekuje, że ich praca będzie miała pozytywny wpływ na otaczającą rzeczywistość, a nie tylko na KPI. Firmy, tworząc współprace z NGO, mogą już dziś dać pracownikom poczucie sensu, a w dłuższej perspektywie uczyć się, jak realizować pozytywny wpływ na kolejnych poziomach swojej działalności. To świetnie pokazuje, jak doświadczenia biznesowe i misja społeczna mogą się wzajemnie uzupełniać.

Działacie już 12 lat, jesteście jedną z najbardziej rozpoznawalnych organizacji społecznych w Polsce. Co było impulsem do dalszego wzmocnienia zarządu i jak ta decyzja wpisuje się w skalowanie działalności fundacji?

P.B.: Po dwunastu latach działania stanęliśmy w punkcie, w którym kluczowym pytaniem nie było już czy potrafimy rosnąć, tylko jak rosnąć w sposób trwały. Fundacja obsługuje dziś bardzo złożony ekosystem – platformę technologiczną, programy edukacyjne realizowane w całej Polsce, duże partnerstwa i kilkudziesięcioosobowy zespół. To jest skala, która motywuje nas, żeby organizacja nie była uzależniona od energii założycielskiej. Staje się dobrem wspólnym i ważne, by kluczowe odpowiedzialności mogłby być transferowalne.

Wzmocnienie zarządu było decyzją o zmianie sposobu prowadzenia fundacji. Chcieliśmy mieć kompetencje, które pozwalają podejmować trudne decyzje wcześniej, a nie wtedy, gdy pojawia się problem. Oddać część odpowiedzialności, uporządkować role i stworzyć realne zaplecze decyzyjne dla kolejnego etapu rozwoju fundacji.

Dla nas skalowanie nie oznacza dokładania kolejnych działań, tylko większą przewidywalność, lepsze decyzje i mniejsze ryzyko błędów, które w tej skali kosztują dużo więcej. Wzmocnienie zarządu było konieczne, żeby fundacja była gotowa na kolejne wyzwania.

Wasze plany są ambitne – chcecie objąć wsparciem nawet 50% młodzieży w Polsce. Co będzie kluczowe, żeby to osiągnąć?

P.B.: Taka skala działań jest możliwa tylko dzięki integracji z systemem edukacji. Ważne, żeby przebiegała stopniowo i z dużą uważnością, tak aby nie stracić tego, co najcenniejsze – motywacji uczniów i nauczycieli.

Projekty społeczne były już wprowadzane do podstawy programowej, więc wiemy, że samo zmienienie systemu nie wystarczy. Trzeba ciągle słuchać i współpracować z różnymi interesariuszami, żeby kompetencje przyszłości trafiały do szkół w sposób naprawdę dopasowany do potrzeb uczniów i nauczycieli. Chodzi o wszystkie szkoły – licea, technika, miasta i wsie, szkoły akademickie i praktyczne, profile humanistyczne i biologiczne. Chcemy, żeby zmiany wychodziły od realnych potrzeb, a nie były narzucone z góry przez ekspertów

Jaką rolę w tym procesie odgrywa Wielki Finał i jaką rolę mogą w nim odegrać firmy?

K.W.: Dla tych, którzy jeszcze nie znają Wielkiego Finału, mówię często tak: to największe święto projektów społecznych w Polsce. Jednego dnia w Warszawie spotykają się tysiące młodych ludzi z całego kraju, ich nauczyciele, a także przedstawiciele biznesu i administracji publicznej. Tego dnia finaliści i finalistki prezentują efekty swoich projektów, mogą rozmawiać z mentorami, a marki mają szansę porozmawiać z młodym pokoleniem twarzą w twarz, zobaczyć jak działają i jakie mają pomysły.

P.B.: To wydarzenie ma już konkretną skalę: w ostatnich edycjach udział brało blisko 5000 młodych ludzi, z których każdy w danym roku szkolnym realizował swój projekt społeczny w swojej lokalnej społeczności. Dla firm obecność na Wielkim Finale to więcej niż networking – to kontakt z aktywnymi, świadomymi i zaangażowanymi młodymi ludźmi z różnych zakątków naszego kraju. Młodzieżą, która ma własne social media i inspiruje rówieśników. To świetna okazja, żeby zrozumieć, co naprawdę interesuje młode pokolenie – ich motywacje, język komunikacji, tematy, które ich poruszają.

Dodatkowo, wydarzenie to przestrzeń, gdzie firmy mogą bezpośrednio zobaczyć projekty społeczne finalistów, wziąć udział w panelach i rozmowach oraz budować relacje z młodymi liderami i mentorami. Wielki Finał to więc zarówno duże wydarzenie, jak i praktyczna platforma do wymiany i dialogu między biznesem a młodym ludźmi, a to ma realne znaczenie przy budowaniu strategii komunikacji, employer brandingu czy insightów o młodych odbiorcach.

Paula, jak wygląda Twoje podejście do zarządzania i planowania w kilkuletnim horyzoncie? Czy czujesz, że sektor społeczny jest gotowy na takie długofalowe myślenie?

P.B.: Planujemy z wyprzedzeniem na trzy lata i co pół roku rewidujemy naszą strategię. Mamy jasne postanowienie: skupiamy się tylko na najważniejszych działaniach, zwyczajnie nie stać nas na dodatki. Jeśli coś działa słabo, zamykamy to i szukamy innych dróg do realnego wpływu.

Finansowanie z grantów często ogranicza elastyczność. Trzeba dostosowywać kolejne projekty do dostępnych środków, a jeśli już się czegoś podejmiemy, nawet jeśli realia się zmienią, wieloletni grant zobowiązuje.

Współpraca z biznesem, który rozumie naszą pracę, daje swobodę zmian zgodnie z tym, czego w danym momencie potrzebuje grupa, z którą pracujemy. Ta elastyczność okazała się kluczowa m.in. podczas pandemii COVID-19, jako jedna z nielicznych fundacji edukacyjnych, mimo zamknięcia szkół nie zanotowaliśmy spadków i mogliśmy równolegle realnie pomagać. Podobnie było przy wybuchu wojny w Ukrainie, udało nam się nie tylko kontynuować działania, ale też aktywnie wspierać potrzebujących.

Taki elastyczny model finansowania pozwala nam tworzyć ambitną, trzyletnią strategię. Lubimy planować odważnie, choć nie wszystkie ambitne plany udaje się nam zrealizować w pełni.

Gdybyście miały wskazać jedną rzecz, której biznes może nauczyć się od NGO, i jedną odwrotnie – co by to było?

P.B.: Gdy patrzymy na relacje między biznesem a NGO, to oczywiste jest, że oba te światy mają szereg komplementarnych kompetencji. Dla mnie najważniejszą lekcją, jaką biznes może czerpać od organizacji społecznych, jest umiejętność realnego połączenia działań firmy z wyższym sensem, a nie wokół KPI i wnoszenia tego sensu do wszystkich zakamarków organizacji – tak, aby sposób w jaki robimy rzeczy był etyczny, szanował otoczenie i jednocześnie realizował cele biznesowe. W NGO codziennie pracujemy z ludźmi, którzy angażują się w projekt nie dlatego, że to dobre dla ich CV, ale dlatego, że widzą sens w rezultacie, który tworzymy, a sposób w jaki pracują na co dzień, zgadza się z ich systemem wartości. Ta zdolność inspirowania, utrzymania motywacji i budowania kultury „robimy to, bo to ma znaczenie” oraz „róbmy rzeczy słuszne” jest tym, czego dziś szukają najzdolniejsi pracownicy.

K.W.: Od biznesu NGO można nauczyć się przede wszystkim systematycznego podejścia do pracy i zarządzania zespołem. W firmach wiele procesów jest przemyślanych i zaplanowanych – role są jasno określone, zadania skutecznie delegowane, a feedback jest stałym elementem współpracy, dzięki czemu zespół może rozwijać kompetencje i osiągać lepsze rezultaty. To podejście pozwala nam lepiej organizować działania w dużej skali, utrzymywać wysoką jakość projektów i współpracować z partnerami w sposób profesjonalny.

Zdjęcia rozmówczyń oraz zdjęcie główne: Marek Misiurewicz

Artykuł reklamowy powstały we współpracy z fundacją Zwolnieni z Teorii.