Na LinkedInie napisałeś, że kiedy zaczynałeś pracę w Plusie, wyznaczyłeś sobie cel zawodowy: chciałeś odpowiadać za rynek klientów indywidualnych. Jak doszedłeś do tego miejsca? Kiedy uwierzyłeś, że to marzenie może się spełnić?
To nie jest historia dopisana po latach. Naprawdę tak było. Przyszedłem do tej branży znikąd, bo była to moja pierwsza prawdziwa praca. Tak bardzo mi się spodobała, że pomyślałem: chciałbym to robić. Bycie menedżerem było moim planem zawodowym, więc wszystko złożyło się w całość.
Szczerze mówiąc, wydaje mi się, że rynek klientów indywidualnych jest dużo ciekawszy niż B2B. Przepraszam wszystkich kolegów zajmujących się tym drugim segmentem, ale mamy tutaj znacznie więcej nieprzewidywalnych historii i dużo większą skalę działania, zarówno jeśli chodzi o sukcesy, jak i błędy. To nie są wyłącznie indywidualne relacje z poszczególnymi podmiotami.
A kiedy uwierzyłem, że mi się uda? Dokładnie wtedy, kiedy obecny prezes powiedział mi, że dostanę tę rolę. Ani sekundy wcześniej. Mówię zupełnie serio. Po tylu latach pracy nie byłoby rozsądne zakładać, że tak się stanie. Robiłem to, co do mnie należało, i liczyłem, że dostanę taką szansę. Dostałem ją. Tyle.
Miałeś wątpliwości, kiedy otrzymałeś tę propozycję? Obawiałeś się czegoś w związku z nową rolą?
Nie tylko miałem wątpliwości, ale nadal je mam. Cały czas zastanawiam się, czy wszystko robimy tak, jak należy, i to w każdym aspekcie. Nie tylko biznesowym czy rynkowym, ale również organizacyjnym.
Oczywiście, że zastanawiałem się, czy dam radę. To trochę tak, że trzeba uważać, o czym się marzy. Kiedy marzenie się spełnia, trzeba jeszcze sprostać wyzwaniu. A ja bardzo chcę dać radę, więc próbuję.
Mam mnóstwo chwil, w których myślę: może jednak trzeba było zrobić coś inaczej? Może można to zrobić mądrzej? Może niekoniecznie w taki sposób, jak robię to ja?
Uważam, że przejawem arogancji byłoby przekonanie, że jest się absolutnie najlepszym, wszystko robi się świetnie i nic złego nie może się wydarzyć. Na szczęście nie mam tego w sobie. Cały czas zastanawiam się, co można zrobić lepiej.
Przez trzy dekady zmienił się nie tylko Plus, ale również cała Polska. Gdybyś miał porównać klienta z początków swojej kariery z tym dzisiejszym, co zmieniło się najbardziej?
Trzydzieści lat temu ludzie przychodzący do salonu marzyli o tym, żeby mieć telefon komórkowy. To było jak spełnienie marzeń, bo taki telefon kosztował naprawdę krocie. W zamian oferował stosunkowo niewiele, oczywiście poza możliwością łączności bez kabla.
Wtedy wydawało się to czymś abstrakcyjnym. W Polsce wiele rodzin nie miało nawet zwykłego telefonu stacjonarnego, a tu nagle pojawiała się komórka, z którą można było wyjść na ulicę.
Dzisiaj ludzie uważają to za coś oczywistego i naturalnego. Jeśli pojadą na drugi koniec Polski i stracą zasięg, są oburzeni. Trzydzieści lat temu, kiedy telefon złapał sygnał w centrum Warszawy, człowiek czuł się królem świata.
To chyba największa zmiana: oczekiwania. Zmieniły się technologie, dostępność usług i ceny. Telefonia komórkowa stała się tak powszechna jak woda w kranie czy prąd w gniazdku. Zauważamy ją przede wszystkim wtedy, kiedy przestaje działać. Znikają kreski zasięgu albo internet zwalnia i nagle przypominamy sobie, że ta usługa w ogóle istnieje.
Druga istotna zmiana dotyczy świadomości klientów. Kiedyś wszystko było nowe i tajemnicze. Ludzie potrzebowali pomocy, wyjaśnień i odpowiedzi na pytania, które z dzisiejszej perspektywy mogą wydawać się naiwne. Wtedy były jednak zupełnie naturalne, bo nikt nie miał pojęcia, jak działa ta technologia.
Dzisiaj każdy jest ekspertem. Nawet jeśli ktoś szczególnie się tym nie interesuje, może zdobyć wiedzę za pomocą wyszukiwarki internetowej, a tym bardziej współczesnych narzędzi opartych na sztucznej inteligencji.
Kiedyś klient przychodził do salonu, żeby dowiedzieć się, co może kupić, jak to będzie działać i ile będzie płacił. Dzisiaj często przychodzi, mając już wszystko przemyślane. W głowie dokonał zakupu i chce tylko sfinalizować transakcję.
Oczywiście generalizuję, bo nie wszyscy zachowują się w ten sposób. To jednak istotna zmiana w postawach klientów.
Czy w takim razie prowadzenie biznesu telekomunikacyjnego jest dzisiaj trudniejsze niż kiedyś? Jakie wyzwania są obecnie największe?
Na początku klient przychodził, wybierał jedną z trzech taryf i jeden z trzech modeli telefonów. Oferta była prosta, choć kosztowała niemało. Sto kilkadziesiąt złotych miesięcznie trzy dekady temu oznaczało zupełnie inny wydatek niż dzisiaj. Budowaliśmy wtedy sieć i rozwijaliśmy zasięg, ale funkcjonowaliśmy w innych warunkach biznesowych, z innymi przychodami i kosztami. W kolejnych latach poziom skomplikowania taryf dramatycznie wzrósł. Taryfy były uatrakcyjniane promocjami, a promocje nakładkami na promocje. Orientacja w tym gąszczu ofert, była niezwykle trudna.
Dzisiaj trzeba do tego podejść inaczej. Dlatego niespełna półtora roku temu przestaliśmy grać w grę pod tytułem: dam ci kolejną promocję, a do tego jeszcze coś ekstra. Po prostu tak się nie da.
Klienci oczekują prostych, przewidywalnych ofert, których konstrukcję rozumieją i która pozostaje stabilna. Chcą wiedzieć, że usługa kosztuje określoną kwotę, a kolejna będzie kosztować tyle samo. Nie chcą zastanawiać się, czy za tydzień coś się zmieni i czy okażą się frajerami, bo nie poszli do salonu, w którym akurat można było dostać lepszą ofertę.
Próbujemy konsekwentnie odpowiadać na te oczekiwania. Chcemy oferować uczciwe usługi za rozsądne pieniądze, na stabilnych zasadach. Nie chcemy budować przewagi wyłącznie na promocjach dla klientów, których możemy odebrać konkurencji.
Chcemy być jak woda w kranie, skoro już staliśmy się usługą tak powszechną. Klient ma ją mieć, być z niej zadowolony, korzystać bez problemów i płacić akceptowalną cenę. Tyle.
Wspomniałeś o klientach przechodzących do konkurencji w poszukiwaniu lepszych ofert. Czy lojalność w telekomunikacji naprawdę jeszcze istnieje? Można ją zbudować?
Lojalność istnieje, ale nie taka, jaką sobie wyobrażaliśmy i jaką wielu z nas nadal sobie wyobraża. Nie da się jej kupić rabatem, chociaż branża wciąż próbuje w ten sposób działać.
Rabat to rozwiązanie, na które konkurent może odpowiedzieć. Zwykle zrobi to bardzo szybko. I o jakiej lojalności wtedy rozmawiamy?
Mam poczucie, że klient nie tyle jest kupowany przez konkurenta, ile odchodzi od operatora, u którego dotychczas korzystał z usług. To istotna różnica w sposobie myślenia. Moim zdaniem klient zostaje z marką, jeśli spełnione są trzy warunki.
Po pierwsze, usługa działa. Może się to wydawać mało wymagającym postulatem, ale jest niezwykle ważne. Ludzie nie chcą specjalizować się w tym, czym zajmujemy się my. Chcą, żeby usługa, którą kupili, po prostu działała tak, jak się spodziewają.
Po drugie, musi być wygodnie. Usługa ma działać tam, gdzie jest potrzebna, i odpowiadać na różne potrzeby klienta. Nie może być kolejnym problemem na liście spraw do załatwienia. Każdy ma dzisiaj wystarczająco dużo obowiązków i nikt nie chce poświęcać dodatkowego czasu na zajmowanie się swoim operatorem telekomunikacyjnym czy dostawcą usług medialnych.
Po trzecie, klient musi być dobrze traktowany. Moim zdaniem to najważniejszy z tych trzech warunków.
Ludzie nie pamiętają, ile płacili dziesięć lat temu. Nie pamiętają, jaki rabat otrzymali ani czy kupili telefon taniej. Doskonale pamiętają natomiast, że ktoś im nie pomógł, kiedy mieli problem, wystawił ich albo po prostu zlekceważył. Właśnie wtedy odchodzą od operatora.
Lojalność oznacza więc dla mnie spełnianie tych trzech warunków: dostarczanie usługi, która działa, zapewnianie wygody i dobre traktowanie klienta.
Jeśli raz na kilka lat coś mu się zepsuje, zapomni zapłacić rachunek albo będzie potrzebował pomocy, nie możemy potraktować go obcesowo. Powinniśmy zachować się jak partner, z którym rzeczywiście łączy nas długotrwała relacja.
Ta relacja istnieje każdego dnia, nawet jeśli klient nie kontaktuje się z nami bezpośrednio. Kiedy jednak ma problem, oczekuje, że załatwimy go sprawnie, uczciwie, prosto i transparentnie. Chce czuć, że jest szanowany.
Trochę jak w piłce nożnej: jesteś tak dobry, jak twój ostatni mecz. Każdy kontakt klienta z nami potwierdza jakość naszej relacji albo jej zaprzecza. Może sprawić, że klient poczuje, że dobrze wybrał, albo utwierdzić go w przekonaniu, że popełnił błąd.
Chcielibyśmy ograniczyć te drugie sytuacje do minimum. Przy milionach klientów, sprzedawców i konsultantów nie da się pewnie całkowicie wyeliminować błędów, ale trzeba robić wszystko, żeby im zapobiegać, a jeśli już się pojawią – skutecznie je naprawiać.
Dobra obsługa może więc wspierać sprzedaż. Jak w tym kontekście zmienia się rola nowych technologii? Czy rozwój kanałów cyfrowych nie zagraża tradycyjnej sieci sprzedaży i bezpośredniemu kontaktowi z klientem?
Przede wszystkim uważam, że nie ma wyraźnej granicy między obsługą klienta a sprzedażą. Być może 30 lat temu można było ją dostrzec, ale dzisiaj praktycznie jej nie ma.
Każdy kontakt klienta z nami jest formą obsługi. Jednocześnie każdy może być okazją do sprzedaży.
Jeśli klient zostanie dobrze obsłużony, jego problem zostanie rozwiązany i będzie czuł się traktowany uczciwie, chętniej wysłucha propozycji nowych usług. Nawet jeśli wcześniej nie myślał o dodatkowym pakiecie telewizyjnym czy dostępie do platform streamingowych, może zainteresować się taką ofertą, kiedy będzie miał dobre doświadczenia z naszą firmą.
Oczywiście nie każda rozmowa zakończy się sprzedażą. Ważne jednak, żeby klient dowiedział się o dostępnych możliwościach. Być może zapamięta je i wróci do nich, kiedy pojawi się taka potrzeba.
Wielu ludzi korzysta dzisiaj z usług różnych operatorów nie dlatego, że dokładnie przeanalizowali wszystkie możliwości, ale dlatego, że kiedyś skorzystali z pierwszej oferty, która pojawiła się pod ręką.
Dlatego każdy kontakt jest okazją zarówno do budowania lojalności, jak i do przedstawienia nowych możliwości.
Jeśli chodzi o cyfryzację, aplikacje, obsługę internetową, czaty, boty i sztuczną inteligencję, to uważam, że ich rozwój jest potrzebny. Już 15 lat temu słyszałem jednak, że będziemy zamykać punkty sprzedaży, bo wszystko przeniesie się do internetu. Podobne prognozy dotyczyły telewizji linearnej. Zmiany są nieuniknione, ale nie muszą oznaczać niczego złego.
Kanały cyfrowe świetnie sprawdzają się w prostych, powtarzalnych sprawach. Jeśli klient chce włączyć pakiet, może zrobić to o 23.00, siedząc na kanapie. Nie musi czekać do rana ani pamiętać, żeby następnego dnia pójść do salonu. To wygodne i potrzebne.
Jeśli jednak chce podjąć poważniejszą decyzję, na przykład zmienić operatora, kupić telewizję albo zamówić światłowód, może potrzebować rozmowy z człowiekiem. Chce wiedzieć, jak będzie wyglądał montaż, czy instalator nie zniszczy przedpokoju i jak cała procedura przebiegnie w praktyce.
Ważne decyzje ludzie nadal chętnie podejmują w bezpośrednim kontakcie. W wielu sytuacjach to po prostu najskuteczniejszy sposób załatwienia sprawy.
Aplikacje świetnie obsługują pojedyncze, nieskomplikowane usługi. Znacznie trudniej za ich pomocą przeprowadzić klienta przez złożoną decyzję dotyczącą kilku usług jednocześnie.
Myślę, że kanały cyfrowe i tradycyjne będą współistnieć. Wraz z upraszczaniem ofert coraz więcej spraw będzie można załatwić jednym kliknięciem. Kontakt z człowiekiem może być rzadszy, ale zarazem ważniejszy, ponieważ będzie dotyczył bardziej złożonych potrzeb.
Nie sądzę, żeby jakakolwiek branża mogła w stu procentach przenieść obsługę i sprzedaż do kanałów elektronicznych. Ludzie wciąż będą potrzebni.
Jak w takim razie zmieniają się same salony Plusa? Jak wyobrażasz sobie ich rolę w najbliższych latach?
Najważniejsza zmiana polega na przejściu od funkcji transakcyjnej do relacyjnej.
W zeszłym roku rozpoczęliśmy projekt, który ma zmieniać sposób funkcjonowania naszych salonów. To przedsięwzięcie na lata, a nie coś, co można przeprowadzić z dnia na dzień.
Chciałbym, żeby salon był postrzegany jak lokalny sklep, znajdujący się za rogiem, a nie oddział wielkiej firmy z Warszawy. Miejsce w każdym mieście i miasteczku, przy konkretnej ulicy czy na osiedlu, w którym od lat pracują ci sami ludzie – pani Ania, pan Andrzej. To oni obsługują lokalną społeczność. Znają klientów, pomagają im i stają się rzeczywistymi doradcami.
Nie chodzi o to, żeby za wszelką cenę coś sprzedać. Chodzi o to, żeby umożliwić klientowi dokonanie zakupu. To ogromna różnica, ponieważ podstawą jest tutaj relacja, pomoc i pewność, że proponowane rozwiązanie rzeczywiście się sprawdzi.
Dlatego po transakcji w salonie kontaktujemy się z klientem i pytamy, czy wszystko działa prawidłowo. Dzwoni osoba z punktu, w którym klient dokonał zakupu, a nie anonimowy konsultant z call center czy bot.
Chcemy wiedzieć, czy klient jest zadowolony, czy udało mu się podłączyć urządzenie, czy pojawiły się jakieś problemy i czy możemy mu pomóc. Właśnie na tym polega budowanie relacji.
Nie mam przekonania, że w codziennym kontakcie z klientem można mówić o relacji marki z człowiekiem. Oczywiście w marketingu funkcjonuje takie pojęcie i nie zamierzam z nim polemizować. Patrzę jednak na to z perspektywy codziennych doświadczeń.
Klient nie postrzega siebie jako jednej z wielu milionów osób. Myśli o sobie: jestem Piotrem Skrzypczakiem, jestem klientem i chcę mieć dobrą relację nie tyle z marką Plus, ile z panią Anią z salonu.
Chce wiedzieć, że kiedy przyjdzie z problemem, otrzyma pomoc. Że nikt nie wykorzysta tej okazji, żeby coś mu wcisnąć. Że będzie mógł zaufać osobie, z którą rozmawia. Właśnie w tę stronę chciałbym rozwijać nasze salony.
Co najbardziej zaskoczyło cię w rozwoju Plusa i całej branży telekomunikacyjnej na przestrzeni tych 30 lat?
To trudne pytanie, bo kiedy patrzy się na coś z perspektywy czasu, trudno wskazać jeden moment, który rzeczywiście zaskoczył. Przeżywaliśmy te zmiany na bieżąco.
Na pewno zaskakuje mnie sposób, w jaki dzisiaj korzystamy z internetu. Trzydzieści lat temu trudno było sobie wyobrazić, że telefon, który w rzeczywistości stanie się kieszonkowym komputerem, będzie zawierał tak dużą część naszego życia.
To jedna z największych zmian. Dzisiaj mamy wszystko pod ręką i w pewnym sensie jesteśmy dzięki temu bezpieczniejsi. Możemy się uczyć, rozwijać i łatwiej zdobywać wiedzę.
Jednocześnie ta zmiana ma swoje ciemne strony. Mam na myśli problemy związane z relacjami społecznymi, mediami społecznościowymi i rozwojem młodzieży. Mam czwórkę dzieci, więc to dla mnie ogromne wyzwanie. Chciałbym, żeby nie były wychowywane przez media społecznościowe, ale rozwijały się przede wszystkim w realnym świecie.
Nie wiem, czy poza futurystami ktokolwiek spodziewał się, że przeniesiemy tak dużą część życia do telefonu, a relacje z innymi ludźmi będziemy coraz częściej budować za pośrednictwem ekranu.
Zaskakuje mnie również dostępność technologii, także cenowa. Kiedyś rewolucją była oferta prepaid. Telefon można było kupić na stacji benzynowej, włożyć kartę SIM i korzystać z usług bez konieczności przedstawiania zaświadczenia o zarobkach.
Wtedy wydawało się to ogromnym przełomem. Dzisiaj za stosunkowo niewielkie pieniądze można korzystać z usług, które oferują znacznie więcej niż dawne rozwiązania.
To, jak bardzo technologia stała się dostępna, jest jedną z najważniejszych zmian, jakie przyniosły ostatnie trzy dekady.
Przejdźmy do marketingu. Czy jest jakaś kampania lub decyzja biznesowa, która szczególnie dużo cię nauczyła?
Jeśli chodzi o kampanie, Plus ma w swojej historii okres, który zmienił polską reklamę. Nie boję się tego powiedzieć, bo takie rzeczy nie zdarzają się codziennie i trudno je powtórzyć.
Mam na myśli przede wszystkim lata dwutysięczne i kampanie z udziałem Mumio. Do tego dochodzi historia TurboDymoMana i cała komunikacja, która jej towarzyszyła. Uważam, że była to świetna historia, choć mam poczucie, że zakończyła się zbyt wcześnie i nie wykorzystaliśmy w pełni jej potencjału. Mogła potoczyć się znacznie efektywniej.
Jeśli natomiast chodzi o decyzje biznesowe, dobrym przykładem są zmiany na rynku prepaid. Przez lata jako branża wpadliśmy w pewnego rodzaju gigabajtową histerię. Każdy opowiadał, że daje milion gigabajtów, potem dziesięć milionów, a później nie wiadomo co jeszcze.
Tymczasem prepaid był kiedyś bardzo prostym produktem. Kupowało się telefon, wkładało kartę SIM, doładowywało konto i można było dzwonić oraz wysyłać SMS-y. Obowiązywała prosta, płaska stawka.
Dzisiaj ten rynek stał się znacznie bardziej skomplikowany. Dlatego jedną z pierwszych decyzji, które wdrożyliśmy w tym roku, była gruntowna zmiana oferty Plus na kartę. Postawiliśmy na prostą konstrukcję, opartą na zasadzie złotówki za dzień.
Wkładasz kartę do telefonu i korzystasz z usługi. Nie musisz aktywować tysięcy promocji, żeby uruchomić wszystkie elementy oferty. Wracamy w ten sposób do korzeni: prosta usługa, która ma po prostu działać. Klient powinien otrzymywać uczciwe warunki za rozsądne pieniądze.
Przyznam, że trochę obawiałem się tej decyzji. W czasach, gdy konkurencja prześciga się w liczbie gigabajtów, można się zastanawiać, czy rynek zaakceptuje ofertę, która na pierwszy rzut oka wydaje się skromniejsza.
Okazuje się jednak, że intuicja nas nie zawiodła. Ludzie naprawdę lubią, kiedy jest prosto, uczciwie i w rozsądnej cenie.
Nie chcą być specjalistami od telekomunikacji ani doktoryzować się z naszej branży. To my, ludzie zajmujący się tym zawodowo, żyjemy kampaniami, promocjami i kolejnymi pomysłami, mając czasem poczucie, że zmieniamy świat na lepsze.
Tymczasem przeciętny klient chce, żeby można było zadzwonić, skorzystać z internetu i wysłać wiadomość. Cała reszta często istnieje przede wszystkim w naszych głowach.
Wróćmy do kampanii, które zapisały się w historii polskiej reklamy. Co sprawiło, że Mumio i TurboDymoMan odniosły taki sukces? Czy dzisiaj można stworzyć coś podobnego?
Myślę, że sukces tych kampanii polegał na tym, że reklama przestała być przerwą w filmie, a stała się osobnym produktem.
Była odważna, nieszablonowa i nie koncentrowała się na samej ofercie. Jeśli pamiętasz tamte reklamy, to wiesz, że nie komunikowaliśmy w nich szczegółów oferty w sposób, który dominowałby nad całą historią.
Oczywiście na końcu pojawiały się informacje o produkcie czy cenie, ale nie one były najważniejsze.
Kluczowe było to, że reklamy były abstrakcyjne, momentami absurdalne. Do dzisiaj ludzie pamiętają charakterystyczne powiedzenia i sceny, które powstały właśnie dzięki temu absurdowi.
Polacy mają chyba w genach poczucie humoru oparte na abstrakcji i ironii, czasem również na śmianiu się z samych siebie. Myślę, że dlatego te kampanie tak dobrze się przyjęły.
Istotna była również ich konsekwencja. Nie była to kampania trwająca pół roku, przygotowana po to, żeby sprzedać konkretny produkt. Budowaliśmy ten świat przez wiele lat. Kampanie z Mumio kojarzymy przede wszystkim z okresem 2002–2012. To zupełnie inna skala niż jednorazowa akcja reklamowa.
Czy można dzisiaj powtórzyć taki sukces? Nie powiedziałbym, że to niemożliwe, ale z pewnością byłoby bardzo trudno. W tamtych czasach telewizja odgrywała znacznie większą rolę, a ludzie nie oglądali filmów i reklam na tysiącach ekranów jednocześnie. Ich uwaga nie była tak rozproszona jak dzisiaj.
Z drugiej strony współczesne media społecznościowe dają możliwość błyskawicznego rozpowszechniania treści. Być może niektóre elementy takiej kampanii mogłyby dzięki temu zadziałać jeszcze lepiej.
Największym wyzwaniem jest jednak stworzenie czegoś równie dobrego po raz drugi.
Nie sądzę też, żeby można było utrzymywać jedną koncepcję reklamową w nieskończoność. Każdy produkt i każda historia w pewnym momencie się starzeją. Trzeba wiedzieć, kiedy zakończyć dany etap.
Ludzie oswajają się z określoną konwencją, zmienia się świat i zmienia się rynek. W pewnym momencie coś przestaje bawić tak jak wcześniej.
Dlatego uważam, że zakończenie takich kampanii było naturalne. A czy ktoś stworzy coś równie dobrego? Zobaczymy. Jak dotąd nikomu nie udało się powtórzyć tego dokładnie w taki sposób.
Plus obchodzi 30-lecie i wykorzystuje swoją historię w komunikacji marketingowej. Jak podejść do takiego jubileuszu, żeby nie popaść wyłącznie w nostalgię?
Gdybyśmy patrzyli na te 30 lat wyłącznie przez pryzmat historii i nostalgii, pewnie niewiele dobrego by z tego wynikło.
Oczywiście jesteśmy dumni z tego, że od trzech dekad świadczymy usługi klientom. Jesteśmy długodystansowcami. Widać to choćby w siatkówce: jeśli coś robimy, to raczej na serio. Sama ciągłość działalności jest powodem do dumy.
Jednak ważniejsze jest dla mnie to, co chcemy powiedzieć klientom dzisiaj i w przyszłości.
Chcemy pokazać, że jesteśmy z nimi od pierwszego połączenia, pierwszego SMS-a i zamierzamy być dalej. Że jesteśmy partnerem w ich codzienności, który działa w tle, dostarczając usługi pozwalające normalnie funkcjonować.
Klient powinien mieć poczucie, że to, z czego korzysta, działa i będzie działać. Że staramy się go nie zawieść.
Na końcu jednak nie buduje się przychodów samą nostalgią. Buduje się je przez doświadczenia, które przekładają się na lojalność, sprzedaż, niższe koszty pozyskania klienta i dłuższy czas korzystania przez niego z usług. Kampania może być piękna, ale jeśli nie osiągamy dzięki niej celów biznesowych, pozostaje tylko piękną kampanią. Oczywiście to samo w sobie może być interesujące, ale ostatecznie klient musi chcieć u nas kupować. Po to prowadzimy ten biznes.
Czyli marketing powinien być przede wszystkim efektywny?
Tak. Marketing ma przekładać się na efektywność.
Istnieje stare powiedzenie, że reklama działa w połowie, tylko nikt nie wie, w której. Dzisiaj chodzi o to, żeby działała lepiej i żebyśmy potrafili ocenić, czy rzeczywiście przynosi rezultaty.
Nie jesteśmy Hollywood. Chociaż to nie do końca prawda, bo Hollywood również robi filmy dla pieniędzy i bardzo dokładnie sprawdza, ile osób obejrzało dany tytuł w pierwszy weekend.
Marketing jest ważny, ponieważ buduje obrazy i skojarzenia, które pozostają w głowach klientów. Sprawia, że są oni gotowi wybrać naszą markę. Sam marketing jednak nie wystarczy.
Jeśli komunikacja będzie fantastyczna, ale nie znajdzie potwierdzenia w rzeczywistych doświadczeniach klienta, nie przyniesie długofalowych efektów.
Jeżeli nie będziemy dotrzymywać obietnic, zapewniać dobrej obsługi, rozwijać relacyjnego podejścia w salonach i przede wszystkim dostarczać usług odpowiedniej jakości, żadna kampania nas nie uratuje.
Być może przyniesie krótkotrwały efekt, ale w dłuższej perspektywie nie da nam wiele, ponieważ pozostanie pustą obietnicą.
Na konkurencyjnym rynku klienci bardzo szybko wychwytują takie rozbieżności. Nie można sobie pozwolić na to, żeby obiecywać jedno, a dostarczać coś zupełnie innego.
Na koniec spójrzmy w przyszłość. Jakie największe wyzwania biznesowe i marketingowe stoją w najbliższych latach przed branżą telekomunikacyjną?
Bardzo istotne jest myślenie o wielu usługach jednocześnie. To, co próbujemy robić w Grupie Polsat Plus, obejmuje nie tylko telekomunikację, ale również inne obszary, na przykład energetykę.
Jeśli chodzi o marketing i komunikację, myślę, że będziemy zmierzać w stronę bycia niewidzialnym. Brzmi to może dziwnie, ale mam na myśli obecność w tle codziennego życia klienta.
Sztuczna inteligencja może ten proces przyspieszyć, o ile rzeczywiście będzie się rozwijała, stanie się powszechnie dostępna i będzie oferować odpowiednią jakość.
Oczywiście nadal będziemy próbowali wpływać na emocje klientów. Oferujemy usługi streamingowe, telewizję i rozrywkę, więc możemy budować komunikację wokół konkretnych treści i doświadczeń.
Jednak telefon z dostępem do internetu sam w sobie nie jest źródłem szczególnych emocji. To zwykłe narzędzie, które mamy w kieszeni. Nie produkujemy nawet smartfonów, żeby móc odwoływać się do ich wyglądu czy wzornictwa.
Dlatego rzeczywiście zmierzamy w stronę bycia jak prąd w gniazdku: mamy zapewniać niezawodną usługę, która po prostu działa.
Jednocześnie będziemy szukać sposobów na rozwijanie dodatkowych usług, które pozwolą zwiększać przychody i marże. Chodzi o to, żeby klient mógł korzystać z kompleksowego zestawu rozwiązań od jednego dostawcy, zamiast kupować każdą usługę osobno.
To właśnie idea multiplay, czyli łączenia wielu usług w jednej ofercie.
Skoro pojedyncze usługi stają się coraz tańsze, warto budować szerszą relację z klientem i dostarczać mu więcej rozwiązań. Zamiast koncentrować się wyłącznie na przychodach z jednej usługi, możemy rozwijać przychód z całego gospodarstwa domowego.
Ważnym wyzwaniem pozostaje również dostęp do internetu stacjonarnego. Infrastruktura w Polsce bardzo się rozwinęła, ale wciąż nie wszędzie jest tak powszechna, jak byśmy chcieli.
To kolejny obszar, który będzie wymagał dalszych inwestycji i rozwoju.
Piotr Skrzypczak
Dyrektor B2C w Grupie Polsat Plus, odpowiedzialny za rynek klientów indywidualnych oraz strategię i rozwój biznesu w tym obszarze. Z Grupą związany jest od wielu lat, a swoją karierę rozpoczynał jako kierownik Punktu Obsługi Klienta. Ma ponad 20-letnie doświadczenie w zarządzaniu sprzedażą i biznesem B2C. Specjalizuje się w tworzeniu strategii komercyjnych, rozwoju sprzedaży wielokanałowej, marketingu, transformacji cyfrowej oraz budowaniu wartości i pozytywnych doświadczeń klientów.
