Jak to się udało? Co było największą przeszkodą? I jak budować tzw. Revenue Teams u siebie? – ten podcast to bez dwóch zdań „samo mięso”.
Sprzedażocentryczny zespół marketingu
Agata Mardosz-Grabowska, questus: Dzień dobry, witam wszystkich w kolejnym odcinku questus marketing podcast. Naszym gościem jest dzisiaj praktyk z krwi i kości, Marcin Morawski, szef marketingu firmy Dell w Polsce. Marcin jest także absolwentem naszego CIM-owego programu szkoleniowego, jak również współtwórcą bardzo ciekawej inicjatywy, mianowicie społeczności CMO Insights – społeczności szefów marketingu, związanych z obszarem technologicznym i rynkiem B2B, którzy wspólnie spotykają się i wymieniają doświadczeniami.
Zobacz również
Natomiast dzisiaj z Marcinem będę chciała porozmawiać o temacie, który jemu szczególnie jest bliski – o tak zwanych Revenue Teams. Takie zespoły Marcin tworzył u siebie w Dellu i są to zespoły, które łączą w sobie siłę zarówno zespołów marketingowych, jak i sprzedażowych.
Marcin Morawski: Jeszcze raz dziękuję ci bardzo za zaproszenie. Cieszy mnie, że możemy rozmawiać w temacie Revenue Teams, bo po pierwsze tworzyłem je zainspirowany wieloma ciekawymi przykładami podczas całej ścieżki CIM-owej, ale też po drugie, bo doświadczenie to pokazało mi, jak ważne jest zrozumienie insightów. I te insighty to nie jest tylko to, co my słyszymy od klientów, ale to jest też to, co słyszymy od naszych wewnętrznych klientów, czyli od naszego zespołu handlowego, szczególnie pracując w B2B.
Ja jestem w B2B od ładnych kilku lat, może nawet nastu. I ta współpraca z zespołem handlowym – ze zmieniającym się zespołem handlowym z różnymi priorytetami – pokazała mi i mojemu zespołowi bardzo wiele odkrywczych rzeczy. Podsumuje to takim jednym cytatem, który bardzo lubię wtrącać. Zainspirowała mnie tutaj Kasia Sitarska. To stwierdzenie brzmi: aby zespół sprzedaży i marketingu mógł stać się klientocentryczny, to najpierw zespół marketingu musi stać się sprzedażocentryczny. I wychodząc od tego założenia, cała reszta ma już jasny kierunek i wiemy, jak dalej działać.
Jak marki wspierają ochronę zdrowia psychicznego w Polsce [PRZEGLĄD]![Jak marki wspierają ochronę zdrowia psychicznego w Polsce [PRZEGLĄD]](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2020/10/akcje-zdrowie-psychiczne-142x0-c-default.jpg)
Dlaczego podjąłem w ogóle walkę, z – można powiedzieć – takim status quo, jeśli chodzi o pracę ze sprzedażą? I to taką ciężką pracę zazwyczaj, ponieważ mówi się często, że marketing i sprzedaż to dwa różne, konkurujące ze sobą byty. Bo jeden przynosi revenue, a drugi jest działką kosztową. To strasznie mnie bolało wewnętrznie, mój zespół także, dlatego staraliśmy się robić rzeczy, żeby temu przeciwdziałać. I wiele razy, nie tylko my, ale też moi znajomi z marketingu z wielu różnych firm, szczególnie technologicznych, mieli do czynienia takim faktem, że starali się coś zrobić, co było słuszne z uwagi na koncepcję strategiczną firmy (a szczególnie marketingu), natomiast zaangażowanie zespołu sprzedażowego było znikome. Nikt zbytnio nie zadawał sobie pytań, dlaczego jest znikome, tylko mówił: kurczę, oni się nie angażują, oni nic tylko sprzedaż, oni w ogóle są głusi na naszą pomoc, itd.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Ale to nie jest prawda albo to nie jest cała prawda. I stąd ta nasza strategia marketingowa, którą gdzieś na końcu dopiero nazwaliśmy takim Revenue Teamem. Gdzieś podsłyszałem słowo revenue, gdzieś podsłyszałem słowo team, i dopiero na koniec nazwaliśmy się w ten sposób, choć działaliśmy tak już od jakiegoś czasu. I to było dla nas kluczowe, żeby wspólnie tworzyć wartość, która jest skierowana na jeden wspólny cel. Podobnie jak zrozumienie tego wspólnego celu i potem tej wspólnej wartości tworzonej.
Revenue Team – prosta teoria i karkołomna praktyka
Agata Mardosz-Grabowska: A teraz jak w praktyce to wygląda? Czy to jest u Was w firmie stały zespół czy raczej takie zespoły są każdorazowo tworzone do różnych projektów? Kto powinien wchodzić w skład takiego zespołu?
Marcin Morawski: Praktyka oczywiście z teorią ma tyle wspólnego, że z lat praktyki robi się potem kilka stron, albo kilka slajdów, które są teorią. I w teorii wygląda to bardzo fajnie. I nawet w artykułach, które piszę czy w rozmowach, które prowadzę, jest to bardzo skrótowy pogląd na tą rzeczywistość, która się u nas zadziała.
Natomiast to wymaga bardzo dużo takiej pracy u podstaw. Pierwszy punkt dla nas, jeśli chodzi o Revenue Team, to było w ogóle zastanowienie się nad tym, czemu coś nie działa, czemu nie ma tego zaangażowania i co zrobić, żeby to zaangażowanie było.
Ale żeby to zaangażowanie było, to trzeba jeszcze cofnąć się jeszcze o kawałek i zadać sobie pytanie, czego ten zespół handlowy potrzebuje, jaka jest ich bolączka, jakie są główne pain pointy, z którymi oni się mierzą, jeśli chodzi o adresację produktów, rozwiązań albo możliwość spotkania się ze swoimi nowymi klientami. I dopiero po kilkunastu cyklach rozmów z różnymi osobami, szczególnie z osobami z zarządu, pojawiła się taka otwartość na zasadzie: ok, to oni nie chcą nam wcisnąć kolejnego eventu, kolejnego webinaru czy czegokolwiek, tylko oni chcą zapytać nas, i to my mamy mówić, czego chcemy.
Na początku te rozmowy były bardzo trudne, aż w pewnym momencie nastąpiło takie otwarcie, takie jakby dokopanie się do tej żywej ziemi na samym dole, bez tej warstwy kamieni, gliny, żwiru. Wtedy zaczęła się mocna rozmowa pod tytułem: nie musisz mówić dwudziestu rzeczy, powiedz mi jedną. Może ja naprawię tę jedną rzecz, ale ja dzięki doświadczeniu swojemu, doświadczeniu zespołu, coś w tym pomogę. I zaczęły się pojawiać pierwsze wyzwania, które wcześniej nie były w ogóle wypowiedziane, bo traktowaliśmy to tak, jakby to w ogóle nigdy nie był problem. Zaczęliśmy rozkładać to na czynniki pierwsze, tak, żeby znaleźć rozwiązanie. I wtedy dopiero tworzyło się zaangażowanie.
Było kilka takich projektów, które zrealizowaliśmy w ten sposób. Na początku ja przychodziłem z ideą, mówię: super inspiracja, taka idea tutaj, nauczony na CIM-ie dodatkowych rzeczy, tutaj zrobię coś o trendach, futurystycznego…. I nagle dostaję taki strzał na zarządzie: Marcin, o czym ty mówisz, to w ogóle nigdy nie zadziała. A co to mi w ogóle sprzeda? Ja muszę deal zrobić swój i target na koniec kwartału, jak mi się tu w to wkomponujesz, kiedy ty coś mówisz, że za dwa lata.
I ja wtedy myślałem sobie: no kurczę, całe moje doświadczenie, 20 lat pracy w marketingu, zarządzania zespołami, i nagle zero. Trzeba było więc zrobić to troszkę inaczej. Dużo też tutaj korzystałem z rzeczy, których się nauczyłem i z doświadczenia, ze szkoleń związanych z leadershipem, zarządzaniem, a szczególnie zarządzaniem zmianą.
I postanowiłem podejść inaczej do tego, bardzo tak personalnie. I zanim nazwaliśmy to Revenue Teamem, zaczęliśmy tworzyć takie komórki, pracujące nad konkretnym problemem, czy to związanym z jakąś personą, do której nie mamy dostępu, czy ogólnie z produktem, który chcemy wrzucić na rynek z jakimiś tam funkcjonalnościami, które odpowiadają jakimś insightom klienckim. Jakikolwiek byłby to problem, tworzyliśmy takie małe task force’y. Te grupy projektowe działały indywidualnie, miały dużo swobody w takim start-upowym podejściu, mogły robić bardzo dużo rzeczy małym kosztem, mogły często się mylić, ale też szybko na tych błędach się uczyć i naprawiać to. A nie przez pół roku dewelopować jeden wielki program, który – na koniec by się okazało – że faktycznie ma dużo luk i nie do końca dobrze działa, a sporo kosztów by zostało poniesionych. Takie powiedziałbym korporacyjne podejście. Więc żeby nie podejść do tego w ten sposób taki sztampowy, zorganizowaliśmy właśnie takie task force’y, które działały na tyle dobrze, że one między sobą też wymieniały się doświadczeniem.
Każdy mały projekt miał jakąś innowację. To mogła być malutka innowacja, na przykład jak zbierać feedback, jak zachęcać ludzi do feedbacku, do dzielenia się insightem. I każdy na taką platformę, którą stworzyłem, wrzucał cokolwiek – że coś działa, polepsza mu statystykę o jeden, dwa, trzy, dziesięć procent, bo te wszystkie rzeczy były łatwo mierzalne. I dzieląc się tymi drobnymi innowacjami, drobnymi sukcesami, te zespoły szybko rosły i indywidualnie budowały zaangażowanie tych zespołów handlowych. I każdy z tych małych projektów potem okazywał się super sukcesem.
Pozostawało tylko pytanie, czemu, jak robimy coś wielkiego, to to nie działa. Albo nie ma takiego zaangażowania. Albo trzeba tupnięcia prezesa całej firmy i on musi sprawdzać ludzi codziennie rano na callach, czy oni to robią. To nie o to chodzi, żeby teraz wszystkich sprawdzać, bo tak można robić zawsze, ale to nie jest sposób zarządzania.
Od task force’ów do Revenue Team
Agata Mardosz-Grabowska: Przepraszam, że cii przerwę, ale tylko powiedz – czy w tych task force’ach były już łączone zespoły sprzedażowo-marketingowe?
Marcin Morawski: Tak, może tego nie doprecyzowałem, to właśnie było tak, że wychodził często problem albo jakieś wyzwanie od zespołu handlowego, dołączony do nich był zespół częściowo marketingowy, częściowo techniczny, czasem też agencyjny – na przykład ktoś od contentu, ktoś od PR-u. Wszystkie te osoby były jakby na wspólnej płaszczyźnie zrozumienia. Bo to był mały projekt i tam nie było żadnego stresu, że jakiś manager przyjdzie z góry i trzeba zaraz się usztywnić. Więc tam była taka bardzo fajna, luźna atmosfera, która popychała ten projekt do przodu i stwierdziliśmy po pewnym czasie, że te małe” są super i pytanie jest takie, czy jest zrozumienie wyżej? Czy jest zrozumienie w całym zarządzie, że tak powinno się działać, czyli z szefami na przykład sprzedaży danych segmentów, albo z szefami technicznymi różnych segmentów?
Jednocześnie przy okazji został powołany – i to też nie tylko z mojej inicjatywy, ale głównie z inicjatywy zespołu sprzedażowego, szczególnie przy okazji pandemii – taki zespół, który się nazywa u nas Future Sales. Sam zespół handlowy wyszedł z inicjatywą, że to, jak to działało kiedyś, to nie do końca musi działać w przyszłości, szczególnie w związku ze zmieniającą się sytuację pandemiczną. I tak powstał projekt, dla którego ten Revenue Team stał się naturalną częścią. W tej części są już pewne osoby na stałe. To jest lider sprzedaży jednego segmentu, drugiego, lider zespołów technicznych, kilku business unit menagerów od specjalnych produktów, marketing, operacje, HR-y. I ta grupa ludzi rozmawia regularnie, mają swoją matrycę dashboardową, KPI itd. Natomiast oni bardziej kaskadują taki inspiracyjny przekaz, że to jest właśnie tak, jak chcemy pracować. A poniżej powoływane mniejsze zespoły w taki sposób trochę agile’owy, w zależności od tego jaka jest potrzeba. Natomiast jeśli coś jest większym tematem, typu na przykład budowanie strategii trendowej, albo rozmowy z personami z określonego levelu, na przykład C level, żeby wypracować to w perspektywie roku, jakieś inne postrzeganie naszej marki, albo jeszcze cokolwiek innego – to tu już budowany jest taki task force, który działa w sposób regularny, dopóki dany temat się nie skończy. A jak już się skończy albo zostanie zautomatyzowany, zespół się rozwiązuje i budowany jest inny zespół.
Agata Mardosz-Grabowska: Marcin, czy mógłbyś podać przykład takiego bardzo konkretnego projektu, to może być właśnie taki task force, który udało wam się zrealizować właśnie w ten sposób?
Marcin Morawski: Taki najbardziej widoczny projekt, który udało nam się zrobić w ten sposób – choć to nie było od początku planowane, że on ma działać w stylu Revenue Team – to projekt Future Thinkers. Projekt, który zrobiliśmy wspólnie z organizacją zrzeszającą społeczność CEO w Polsce – CEO Net – oraz z Natalią Hatalską z jej in.future institute. Cały projekt polegał na tym, że chcieliśmy zbadać – ale nie my, jako Dell, tylko razem ze społecznością CEO, czyli z różnymi innymi liderami w organizacjach, z największych firmach w Polsce – które trendy albo które czynniki zmiany w największym stopniu wpływają na rozwój technologii, rozwój e-biznesów, itd.
Całość wywiadu z Marcinem Morawskim do wysłuchania w wersji audio na kanale podcastowym questus marketing podcast (dostępny na: Spotify, Apple Podcast i Google Podcast).
Zapraszamy też do wysłuchania wcześniejszych odcinków – wśród nich m. in. wywiadów z Natalią Hatalską, Julią Izmałkową, Tadeuszem Żórawskim, Julią Kołodko, Michałem Medowskim.
Patronem medialnym kanału questus marketing podcast jest NowyMarketing.