Zdjęcie royalty free z Fotolia
Wielokrotnie dyskutowano w temacie szukania na siłę unikatowych i emocjonalnych wartości sprzedażowych dla marek i ich potwierdzenia (RTB). Ale nie tylko chodzi o konkretne doprecyzowanie USP i ESP.
Zobacz również
Nie zawsze bowiem wiadomo, gdzie plasuje się marka, jakie wartości przedstawia, czym jest – w ujęciu konkretnym, bez generalizowania – i co oferuje klientom. Stajemy się niewolnikami konieczności stworzenia wyjątkowości na siłę, co nie upraszcza odbioru i – prowadzi nawet do wytracenia tożsamości marki (np. przy działaniach rebrandingowych). Jeśli unikatowa wartość marki nie jest prosta i nie jest oczywista – nie zadziała na jej korzyść. Nie musi to oznaczać oczywiście wyboru banalnych skojarzeń czy przełożenia na markę cech kategorii produktowej, tych najbardziej oczywistych.
Złapanie dystansu brzmi w tej sytuacji jak pusty frazes, szczególnie, gdy pierwsze co nam przychodzi do głowy to tworzenie benefitów dla marki bez udziału klienta, nawiązując np. do jej cech fizycznych, miejsca produkcji czy historii firmy.
O ile specjaliści w agencjach marketingowych mają świadomość, że marka to nie to samo co produkt czy logo, a świat wartości, które oferuje (jakkolwiek górnolotnie nie zabrzmiałoby to dla wielu klientów), o tyle niektórzy zleceniodawcy niekoniecznie czują niematerialne aspekty nowopowstającego brandu. Niematerialne – traktowane również jako trudno mierzalne i nie do końca zrozumiałe czy przewidywalne w kontekście planowania rozwoju.
Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]![Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2024/11/Cover-photo-2024-11-06T140221-142x0-c-default.png)
Deadline wyznaczony przez klienta nagli, zatem konfrontacje z agencją ograniczane są przez klienta do minimum i „obietnice marki” tworzone są ad hoc, w opozycje do USP konkurentów, bez badań jakościowych, bez wsparcia analizami, z mniej czy bardziej przypadkowo obieranym celem, jaki dany brand miałby realizować.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Na drugim biegunie jest presja na wykazanie się przed klientem, gdy nowy brand jest traktowany jako wyzwanie, rodzi więc ekscytację zespołu strategicznego i kreatywność, podążającą nieraz zaskakującymi ścieżkami.
By klient utożsamił się z naszym pomysłem
Strateg w agencji musi pamiętać jednakże o takim aspekcie, jak konieczność identyfikowania się oferenta (producenta) z przedstawioną mu propozycją na markę. Zatem kreatywność i wyróżnialność (także ta powstająca na siłę) to jedno, a kwestia, na ile klient przyjmie ją jako własną, zechce przedstawić zespołowi i utożsamić się (samodzielnie i zespołowo) z pomysłem – to druga i nie mniej istotna sprawa.
Czym innym bowiem jest przekonywanie klienta do otwartości na trendy i nowe potrzeby konsumentów, gdy nie ma on świadomości takowych zmian, czym innym jednak narzucanie „jedynej słusznej drogi”, gdy brakuje w niej punktów odniesienia do dotychczasowego wizerunku firmy i pozostałych brandów, jakie oferuje. To sytuacja podobna do zaprojektowania wywrotowej kreacji, widniejącej na billboardach, która może i przykuwa na chwilę uwagę, ale jest niezrozumiała zarówno przez klienta (bez wytłumaczenia mu wizjonerskiej idei) ani – co ważniejsze – przez odbiorców, spodziewających się zgoła czegoś innego po danej firmie.
To twórcy firmy i pracownicy reprezentują markę – by robili to jak najlepiej i adekwatnie do strategii – muszą ją przyjąć jako swoją własną, w pełni zrozumieć i zaakceptować. Gdy w ogóle nie uczestniczą w jej tworzeniu otrzymują „gotowiec” do wdrożenia, do którego sami muszą się przekonać i zinterpretować na swój sposób, nierzadko – wybiórczo.
Idealna sytuacja to taka, gdy przedstawiony pomysł na branding dla nowej oferty został poddany badaniom rynkowym. Realia okazują się inne i w ostatniej chwili okazuje się np. że brakuje czasu i/lub budżetu na inicjowanie jakichkolwiek badań. Że w firmie klienta jest przecież grupa osób w wieku core targetu, która staje się wystarczającą grupą odniesienia. Albo główny decydent ma dzieci w adekwatnym wieku – i to okazuje się wystarczające, a do tego szybkie i bezkosztowe. Niestety niekoniecznie osoby te są reprezentatywne (sam odpowiadający targetowi wiek nie wystarczy), a decyzje są zaburzone (choćby przez znajomość marki i subiektywną ocenę producenta), co jest oczywiste.
Klient klientowi nierówny
Oczywiście nie można generalizować producentów i ich podejścia do tworzenia nowych brandów oraz ich strategii rynkowych. Coraz częściej bowiem sami akcentują, że wartości marki mają odzwierciedlać działania prospołeczne firmy, zaangażowanie w CSR, w tym w ekologię, a także rozwinięty employer branding, odbiegając od aspektów stricte handlowych w kierunku misji i wzmacniania kultury organizacyjnej firmy.
Nie tylko koncerny samochodowe mają dziś dawać klientom poczucie wolności, zapewniać wyższy status społeczny, podkreślać indywidualizm czy podnosić jakość życia użytkowników ich aut. Także w branży FMCG, meblarskiej czy w przypadku wielu producentów przedmiotów codziennego użytku, niekoniecznie z segmentu premium, szukanie i rozwijanie wartości opartych na CSR czy emocjach wyższych bywa celem samym w sobie.
Przyznać jednak trzeba, że nie zawsze realizatorzy takich strategii dla marki, które bazują na pozafunkcjonalnych wartościach, potrafią prowadzić konsekwentne i adekwatne działania, szczególnie w zakresie komunikacji. Pewne komunikaty, posty, materiały PR-owe zaburzają odbiór marki, czasem język komunikatów nie jest adekwatny. Albo dobór celebryty, wykorzystywanego w kampaniach, którego wizerunek i język nie jest do końca spójny z tak skonstruowanymi wytycznymi dla nowego brandui. Misyjność ta rozmywa się tym bardziej, im więcej podmiotów (mniej czy bardziej przypadkowo dobranych do obsługi) realizuje zadania dla marki – krótkofalowo i bez kontynuacji formy przyjętej dla przekazów w imieniu danej marki, a jedynie koncentrując się na chwilowym wzroście odsłon i efekcie buzz-u.
W drodze ku lojalności
Idealną sytuacją jest taka, gdy autorzy strategii rozwoju marki i strategii jej komunikacji potrafią na nią spojrzeć bardziej konkretnie przez pryzmat potencjału do budowania lojalności i do wzmacniania marketingu relacji z konsumentami. Firmy-zleceniodawcy marzą o fanach czy wyznawcach marki, dynamicznie rozwijającej się grupie śledzącej wszystko, co dzieje się wokół brandu. Ale niekoniecznie przez pryzmat tego, co może ich scalić jako grupę fanów, dookreśloną i spójną, samorozwijającą się, zebraną w inny sposób niż poprzez konkursy w mediach społecznościowych – co nie daje szans na trwałość kontaktów i spójność (bo konkursy gromadzą przypadkowych ludzi, także z innych grup, odległych od core targetu).
Suma doświadczeń klientów powinna przekładać się na tworzoną markę i świat jej wartości – nie zawsze jednak wiadomo, co to dokładnie znaczy i skąd pozyskać wiedzę o owych doświadczeniach. Czy wystarczą opinie klientów o najbliższej konkurencji czy o użytkowaniu produktów tej kategorii – bez względu na markę? (tam, gdzie jest wysoka elastyczność cenowa popytu i produkt ma wielu konkurentów w danym segmencie i pułapie cenowym lojalność bywa bardzo niska, a nawet świadomość istnienia marek niewysoka, gdyż decyduje cena i promocje).
Dziś niestety utrzymanie zaufania i lojalności klientów – oraz rozwijanie ich – jest trudniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Zainteresowanie marką nie może się skończyć na zaintrygowaniu, gdyż ma ona inspirować, odnosić się do istotnych wartości, wpisywać w oczekiwania targetu (a zatem być nowoczesna i innowacyjna – nie tylko dla młodych, a do tego prospołecznościowa).
Siła porównania
W działaniach brandingowych wszystko jest relatywne – względem tego, z czym w sklepie i w przestrzeni publicznej ma do czynienia nasz wymarzony przyszły konsument. A ten niestety nie jest stały ani w uczuciach ani w wyborach – i modyfikuje je wraz z bieżącymi modami czy nowopowstającymi potrzebami. Tak więc wyzwaniem jest wypracowanie długookresowego zaangażowania i refreshing marki, nadążający za tymi zmianami (i przewidujący je), a nie jedynie próbujący je dogonić z 2-letnim opóźnieniem i mocną zadyszką. Wówczas nie ma mowy o innowacyjności i byciu trendy. I kolejne wyzwanie – tworząc nową markę i dopracowując USP, ESP oraz RTB dla niej przewidzieć konieczność elastycznego podejścia do zmian.
I tu wracamy do punktu wyjścia – czyli do sprawnego procesu podejmowania decyzji przez producenta i otwartości na jakiekolwiek zmiany. Do rozwijania świadomości marketingowej i wypracowania dla marki tego, co naprawdę na długo może zaangażować jej odbiorców. Bo to oni współtworzą nasz brand i w dużej mierze odpowiadają za jego sukces – gdy zaczną się z nim utożsamiać i przyjmą jako ofertę dla siebie.
Marta Chalimoniuk-Nowak
Head of Strategy, PND Futura