fot. depositphotos.com
Technologie cyfrowe drastycznie zmieniły zachowania konsumentów. Dziś mają oni dostęp do nieograniczonych ilości informacji o ofercie Twojej firmy i konkurencji, a ewentualną interakcję nawiązują na własnych zasadach. Jak przewiduje Gartner w raporcie Future of Sales, do 2025 roku 80% interakcji sprzedażowych B2B będzie miało miejsce w kanałach cyfrowych. W tej nowej rzeczywistości konkurencyjność marki coraz bardziej zależy od efektywnej współpracy działów marketingu i sprzedaży, dającej efekt w postaci poprawy doświadczeń klienta i wielu innych korzyści.
Wyobraźmy sobie idealną, harmonijną współpracę zespołów marketingu i sprzedaży. Poprzez swoje działania, dobrane na podstawie opracowanej ze sprzedażą strategii wzrostu, marketing generuje jakościowe zapytania, które sprzedaż następnie zamienia w nowe zamówienia. Dzięki systemom takim jak CRM, sumiennie zasilanym danymi, oba zespoły dysponują informacjami m.in. o źródłach pochodzenia leadów, co pozwala uczciwie oceniać wkład marketingu we wzrost przychodu. Z kolei regularne spotkania CMO i CSO sprawiają, że między marketingiem a sprzedażą istnieje stała wymiana informacji. Jej efekty łatwo zauważyć np. w rosnącej skuteczności obu działów.
Tak blisko, a tak daleko
Tymczasem, wg raportu The HubSpot Blog’s 2023 Marketing Strategy & Trends Report, zaledwie 31% marketerów uważa, że w ich firmach zespoły marketingu i sprzedaży są skoordynowane (ang. aligned). W innym badaniu, przeprowadzonym przez Forrester Consulting dla LinkedIn wśród pracowników marketingu i sprzedaży, 90% respondentów skarży się na liczne niezgodności między ich działami w kwestiach strategii, procesów, treści i kultury – dziś tak fundamentalnych dla skutecznego pozyskiwania zamówień.
Problemy ciążące na współpracy marketingu i sprzedaży przeważnie są wspólne dla różnych typów organizacji, niezależnie od ich profilu działalności, wielkości czy branży. Powszechna jest silosowość, objawiająca się rozbieżnymi celami czy procesami poszczególnych działów firmy. Często można spotkać się też z hierarchicznością, wskutek której jeden zespół jest sprowadzany do roli podwykonawcy drugiego.
Mądry marketer po szkodzie. O błędach poznawczych marketerów
Nie stanowią również zaskoczenia sytuacje, gdy marketing obwiniany jest za zbyt niską liczbę lub jakość generowanych zapytań, a sprzedaż – za brak informacji zwrotnej lub niesprecyzowane oczekiwania. Brak wzajemnego zaufania prowadzi do antagonizmów i frustracji, które tylko utrudniają wykonywanie codziennych obowiązków.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Z czego to wynika?
Znalezienie remedium na te bolączki wymaga zrozumienia, z czego się one biorą. Przyczyn łatwo jest doszukiwać się poza własnym zespołem, jednak przyjmując szerszą perspektywę, szybko dostrzeżemy, że niekoniecznie wynikają one ze złej woli czy chęci uprzykrzania pracy innym.
Opisane wyżej bariery i różnice mogą stanowić rezultat braku określenia, jaką rolę dany dział ma pełnić w organizacji i czego można od niego wymagać, a czego nie. Brak takich informacji (i ich jasnego zakomunikowania) prowadzi do sytuacji, w której działy tworzące organizację nie znają się nawzajem, a naturalnie wynikające z tego zgrzyty tylko pogłębiają wzajemną obojętność i niechęć.
Nie pomaga też tworzenie nowych komórek i ról w organizacji bez opracowania dla nich odpowiednich procesów. I odwrotnie – generowanie nader złożonych procedur, w dodatku nie koordynowanych w skali całej firmy – również jest szkodliwe.
Inna droga z korzyścią dla wszystkich
Sprawna współpraca między marketingiem a sprzedażą prowadzi do pozyskiwania zapytań wyższej jakości i tym samym wzrostu przychodów. Potwierdza to choćby raport ze wspomnianego badania dla LinkedIn, w którym 87% liderów z tych obszarów wskazało kooperację jako źródło istotnego rozwoju biznesu.
Wzajemne zrozumienie eliminuje frustrację wśród pracowników i prowadzi do wzrostu ich zadowolenia. To z kolei przekłada się na większe przywiązanie do organizacji. Zdrowa atmosfera i mniejsza rotacja to wyższa jakość usług i obsługi, a więc i większe zadowolenie klientów. Słowem, win-win.
Dodatkowo, redukując konflikty, bardziej efektywnie korzystamy z zasobów, jakimi już dysponuje organizacja – budżetu, kompetencji i czasu. Sięgając po ten niewykorzystany potencjał, wygenerujemy dodatkowe oszczędności i poprawimy wyniki finansowe.
Jak zbliżyć zespoły do siebie?
Co więc zrobić, by naszą firmową codzienność przybliżyć do idyllicznego obrazka opisanego na początku? Jakkolwiek trywialnie to zabrzmi, pierwszym krokiem ku zmianie jest świadomość istnienia samego problemu, jego przyczyn i konsekwencji, jak też faktu, że istnieje rozwiązanie. Nawiązując do słynnej książki Simona Sineka, odpowiedzenie sobie na pytanie „dlaczego?” pomoże nam określić „jak?” i „co?”.
Kolejnym krokiem jest podjęcie dialogu między zespołami, zaczynając od wzajemnego poznania swoich punktów widzenia i określenia wspólnych celów. Można tutaj zaangażować pomoc „z zewnątrz” np. w postaci przedstawiciela zarządu lub coacha. Uważam jednak, że inicjatywa powinna wychodzić od liderów zespołów, których ma dotyczyć zmiana. Chodzi wszak o poprawę współpracy między nimi i bez ich dobrej woli żadne zewnętrzne wsparcie w dłuższej perspektywie nie da efektu.
Pułapką, w którą łatwo wpaść, jest poprzestanie na samych deklaracjach. Rzeczywista zmiana wymaga jednak regularności, dlatego warto postępować według planu, nadając całemu procesowi odpowiedni rytm i porządek. Można tutaj oprzeć się np. na etapach cyklu życia klienta. Takie podejście sprawi, że nasze wspólne działania przysłużą się osiągnięciu celu organizacji – zwiększeniu przychodów. Tym samym będzie to ćwiczenie z wprowadzania realnej klientocentryczności.
Etap świadomości i poszukiwania
Na tym etapie kluczową rolę odgrywają treści, którymi posługuje się firma – artykuły, case studies czy posty w social mediach. W badaniu przeprowadzonym przez Content Marketing Institute, 71% marketerów wskazało na wzrost roli content marketingu w ich organizacjach.
Tymczasem, jak podświadomie czuje wiele zespołów marketingowych, ale też potwierdza raport LinkedIn, treści produkowane przez marketing często cierpią na dwie choroby: nadmierne skupienie na produktach samych w sobie oraz brak mówienia językiem klienta. Tworzenie contentu we współpracy z zespołem sprzedaży – mającym regularny kontakt z klientem – naturalnie przełoży się na treści nie tylko zgodne z językiem marki, ale też faktycznymi oczekiwaniami grupy docelowej.
Może to przybrać formę wspólnego tworzenia buyer person i buyer’s journey – proces ten jak mało który wymaga sięgnięcia po szczegółową wiedzę o klientach oraz ujednolicenia przekazu i doświadczeń we wszystkich punktach styku z marką. Idąc dalej, strategie takie jak zdobywający popularność account-based marketing są kolejną doskonałą okazją do wspólnych działań.
Etap rozważania i decyzji
Według różnych badań, dziś zdecydowanie większa część procesu zakupowego odbywa się jeszcze przed kontaktem z przedstawicielem marki. Konsumenci na własną rękę poszukują informacji o produkcie czy usłudze i w momencie nawiązania interakcji są doskonale wyedukowani w ofercie naszej i konkurencji.
Marketing może pomóc sprzedaży lepiej przygotować się na pierwszy kontakt z potencjalnym klientem, dostarczając wiedzę o nim uzyskaną przy użyciu narzędzi analitycznych, systemów marketing automation, czy też ankiet lub chatbotów na stronie internetowej. Takie przygotowanie zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu w dalszej rozmowie sprzedażowej.
Na tym, jak i na wcześniejszym etapie można rozważyć utworzenie tzw. Revenue Teamu – grupy złożonej z wybranych członków obu zespołów, pracującej nad określonym zagadnieniem dotyczącym zwiększania przychodu, np. kampanią lub segmentacją leadów. Praca w takiej formule zwiększa integrację, przy jednoczesnym zachowaniu dotychczasowej struktury obu działów.
Etap korzystania z usługi
Również etap po zakupie stwarza szanse zacieśniania współpracy na linii sprzedaży i marketingu, prowadząc do wyższej retencji klientów, jak i zwiększania wolumenu zamówień.
Inicjatywy mogą tutaj obejmować szereg działań z obszaru content marketingu, np. newslettery i webinary, dzięki którym klienci poczują się jeszcze bardziej otoczeni opieką. Stworzą one zarazem szansę do poinformowania ich o nowych rozwiązaniach w naszej ofercie. Z kolei success stories i case studies na temat zrealizowanych projektów stanowią doskonałe wsparcie dla sprzedaży w rozmowach z potencjalnymi klientami.
W zależności od profilu działalności możemy także rozwijać inicjatywy z obszaru Customer Experience. Dla przykładu, dedykowany portal klienta może uprościć komunikację na linii klient-firma, jak też umożliwiać zakup dodatkowych usług, automatyzując w ten sposób część zadań pracowników sprzedaży.
Podsumowanie
Zdobywanie klientów w sektorze B2B nigdy nie było proste i łatwe. Zamiast jednej osoby wpływającej na wybór dostawcy jest ich kilka, a czas trwania procesów zakupowych liczymy w miesiącach, kwartałach, lub niekiedy latach. Na to nakładają się możliwości wynikające z nowych technologii, np. dostęp do oceanu informacji o dostępnych rozwiązaniach. To wszystko sprawia, że dziś walkę o klienta wygrywają ci, którzy nie tylko tworzą wartość odpowiadającą na potrzeby rynku, ale potrafią ją też skutecznie komunikować.
W tak wymagających okolicznościach sprawna współpraca marketingu i sprzedaży przestaje być już tylko atutem, a staje się wręcz wymogiem dla zachowania konkurencyjności. Oba te działy wnoszą swój własny, unikalny wkład w proces pozyskania i utrzymania klienta, a kluczem jest połączenie ich unikalnych, uzupełniających się kompetencji. Wymaga to jednak stałego, opartego na empatii dialogu, stopniowo budującego wzajemne zaufanie. To trudne, ale właśnie gotowość do podjęcia tego wysiłku odróżnia tych najlepszych od tych dobrych lub przeciętnych. Nie chcąc wykonać tego kroku, odpadasz w przedbiegach.
Bibliografia:
– www.gartner.com/smarterwithgartner/future-of-sales-2025-why-b2b-sales-needs-a-digital-first-approach
– blog.hubspot.com/marketing/marketing-trends
– business.linkedin.com/marketing-solutions/cx/20/07/moments-of-trust
– contentmarketinginstitute.com/articles/b2b-content-marketing-research-trends-statistics
Autor:
Tomek Podgórski
Od ponad 10 lat związany z marketingiem B2B, głównie w sektorze IT & tech. Absolwent Szkoły Głównej Handlowej oraz zaawansowanego programu The Chartered Institute of Marketing, posiadacz tytułu Diploma in Professional Marketing. Odpowiada za strategię marketingową i produktową w MAIN Data Center oraz doradza innym spółkom w EIP Group. Wspiera swoją żonę Joannę w rozwijaniu platformy Sensonauka.pl. Praktyk revenue marketingu, którego celem jest bliska współpraca ze sprzedażą i generowanie przychodu dla organizacji.
Podaj adres e-mail, aby kontynuować czytanie
Zapisz się do naszego newslettera. Obiecujemy nie spamować! :)
Sprawdź skrzynkę e-mail i kliknij link potwierdzający, aby odblokować artykuł.