Zapisy do kolejnych newsletterów powodują, że skrzynki mailowe pękają od wysyłanych na nie kodów zniżkowych, a portfele klientów zachęconych namowami sprzedawców, wypełnione są kolejnymi plastikowymi kartami. Czy to już „pomniki ery transakcyjnej”?
Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie, choć wiele wskazuje na to, że tego rodzaju modele dobijają do ściany. Przebodźcowani tradycyjnymi metodami konsumenci mogą stawać się coraz bardziej odporni. Lojalność skoncentrowana wyłącznie na portfelu często bywa ulotna, bo trwa dokładnie tyle czasu, ile zajmuje konkurencji przygotowanie lepszej o dosłownie dwa grosze oferty. Wygląda więc na to, że marki muszą zacząć budować także relacje, których nie da wyrazić się wyłącznie w Excelu.
Lojalność emocjonalna „świętym Graalem” marketingu?
Czym właściwie jestlojalność emocjonalna? To stan, który przede wszystkim wykracza poza ramy czystej wymiany handlowej. Klient wybiera daną markę nie dlatego, że się „opłaca”, bo jest najtańsza, ale dlatego, że czuje się z nią tożsamy. To zatem odwrotność lojalności racjonalnej związanej z logiczną oceną korzyści.
Marki budujące swoją strategię na emocjach, wchodzą w sferę wartości konsumentów. Przykładowo, dlaczego fani Apple są gotowi, by stać w długich kolejkach po nowe produkty, jeśli konkurencja ma w swojej ofercie sprzęty o podobnych parametrach, ale w niższej cenie? Albo dlaczego klienci Patagonii naprawiają stare kurtki, skoro mogliby kupić nowe?
Analiza takich zachowań opiera się na trzech filarach:
- wspólnocie wartości, kiedy klient kupuje coś z określonych powodów, np. dlatego, że marka angażuje się w ważne dla niego kwestie, jak ekologia, inkluzywność czy lokalność,
- autentyczności komunikacji, kiedy nie istnieje korporacyjna nowomowa, a znaczenie zyskuje ludzki głos, wówczas emocje budowane są przez dialog, a nie sprzedażowy monolog,
- doświadczeniu ponad produktem, kiedy obsługa klienta czy nawet sam moment otwierania paczki wywołuje uśmiech na twarzy klienta.
– Jaką potrzebę psychologiczną zaspokaja w nas przynależność do „wspólnoty marki”? Zaspokaja dwie fundamentalne potrzeby, które Henri Tajfel opisał w teorii tożsamości społecznej: potrzebę przynależności („jestem częścią grupy”) i potrzebę różnicowania się („moja grupa jestinna, najczęściej lepsza, niż tamta”). Plus trzecią, dla której Maslow zarezerwował górne piętra piramidy – samourzeczywistnienia poprzez konsumpcję aspiracyjną. Kupujemy nie tym, kim jesteśmy,tylko tym, kim chcemy być. To kluczowe rozróżnienie – Lojalność emocjonalna „świętym Graalem” marketingu?
Czym właściwie jest lojalność emocjonalna? To stan, który przede wszystkim wykracza poza ramy czystej wymiany handlowej. Klient wybiera daną markę nie dlatego, że się „opłaca”, bo jest najtańsza, ale dlatego, że czuje się z nią tożsamy. To zatem odwrotność lojalności racjonalnej związanej z logiczną oceną korzyści.
Marki budujące swoją strategię na emocjach, wchodzą w sferę wartości konsumentów. Przykładowo, dlaczego fani Apple są gotowi, by stać w długich kolejkach po nowe produkty, jeśli konkurencja ma w swojej ofercie sprzęty o podobnych parametrach, ale w niższej cenie? Albo dlaczego klienci Patagonii naprawiają stare kurtki, skoro mogliby kupić nowe?
Analiza takich zachowań opiera się na trzech filarach:
- wspólnocie wartości, kiedy klient kupuje coś z określonych powodów, np. dlatego, że marka angażuje się w ważne dla niego kwestie, jak ekologia, inkluzywność czy lokalność,
- autentyczności komunikacji, kiedy nie istnieje korporacyjna nowomowa, a znaczenie zyskuje ludzki głos, wówczas emocje budowane są przez dialog, a nie sprzedażowy monolog,
- doświadczeniu ponad produktem, kiedy obsługa klienta czy nawet sam moment otwierania paczki wywołuje uśmiech na twarzy klienta.
– Jaką potrzebę psychologiczną zaspokaja w nas przynależność do „wspólnoty marki”? Zaspokaja dwie fundamentalne potrzeby, które Henri Tajfel opisał w teorii tożsamości społecznej: potrzebę przynależności („jestem częścią grupy”) i potrzebę różnicowania się („moja grupa jestinna, najczęściej lepsza, niż tamta”). Plus trzecią, dla której Maslow zarezerwował górne piętra piramidy – samourzeczywistnienia poprzez konsumpcję aspiracyjną. Kupujemy nie tym, kim jesteśmy,tylko tym, kim chcemy być. To kluczowe rozróżnienie – mówi Piotr Bucki.
Piotr Bucki
Apple jest podręcznikowym przykładem: produkty są dobre, ale to, co naprawdę sprzedaje firma,to narracja tożsamościowa – „myślę inaczej, jestem kreatywny, należę do tych, którzy doceniają design”. Tu jednak warto zrobić zastrzeżenie, którego marketingowa narracja często unika. Apple stawia na tożsamość, ale nie tworzy realnej wspólnoty. Owszem, dwie osoby z MacBookami w kawiarni rozpoznają się nawzajem jako „swoje”, być może łatwiej nawiążą rozmowę – to forma sygnalizacji plemiennej. Ale to jeszcze nie jest plemię. To raczej luźna federacja ludzi, którzy zrobili podobny zakup i podobnie się autoidentyfikują.
Prawdziwe plemiona budują marki, w których konsumenci coś razem robią. Lululemon – wspólne praktyki jogi, ambasadorzy w lokalnych studiach, rytuały. Thermomix – pokazy, prezenterki, sieć poleceń, dzielenie się przepisami w grupach na Facebooku, gdzie ludzie autentycznie sobie pomagają. Harley-Davidson ze zlotami HOG. CrossFit z boxami, które są jednocześnie świątynią, klubem i kręgiem terapeutycznym. To są społeczności, w których marka jest pretekstem, a nie celem – pretekstem do interakcji, rytuałów, wzajemnej afirmacji. Tam działa to, co Robert Cialdini nazywa zasadą społecznego dowodu słuszności na sterydach: nie tylko widzę, że inni wybrali to samo – ja z nimi razem coś robię, a wyjście z grupy oznaczałoby koszt społeczny, nie tylko poznawczy.
Różnica diagnostyczna jesttaka: w przypadku Apple tożsamość jest deklarowana, w przypadku Thermomixa czy Lululemon – praktykowana. I dlatego druga kategoria znacznie skuteczniej buduje lojalność długoterminową, choć pierwsza skuteczniej skaluje się globalnie.
Dlaczego jako konsumenci jesteśmy skłonni zapłacić więcej za produkt o tych samych parametrach tylko dlatego, że widnieje na nim konkretne logo?
Bo logo nie jest tylko etykietą – jest informacją. A informacja realnie zmienia doświadczenie. To zjawisko, które w literaturze funkcjonuje jako efekt brandcebo (analogicznie do efektu placebo): marka działa lepiej, bo jest markowa. W eksperymentach McClure’a z 2004 roku osoby pijące colę „w ciemno” często wybierały Pepsi, ale gdy widziały logo Coca-Coli, ich preferencje się odwracały – i co kluczowe, zmieniała się aktywność mózgu w obszarach związanych z pamięcią i emocjami. Smak fizycznie ten sam. Doświadczenie – inne. Podobnie z lekami: tabletka markowa „bardziej boli głowa po niej przechodzi” niż identyczny chemicznie generyk. Mózg dosypuje do produktu wartość, której tam obiektywnie nie ma.
Drugi mechanizm to sygnalizacja społeczna. Płacąc więcej za logo, nie kupuję parametrów – kupuję komunikat skierowany do otoczenia (a często też do siebie samego):„należę do tej grupy”,„stać mnie na to”,„mam taki gust”. Thorstein Veblen już ponad sto lat temu opisywał konsumpcję ostentacyjną. Dziś mówimy o tym precyzyjniej: kosztowny sygnał działa właśnie dlatego, że jest kosztowny – gdyby każdy mógł go wysłać, przestałby cokolwiek znaczyć.
Trzeci mechanizm to redukcja ryzyka. W świecie nadmiaru opcji marka pełni funkcję heurystyki – gotowej odpowiedzi na pytanie „którego mam wybrać?”. Barry Schwartz pisał o paradoksie wyboru: im więcej opcji, tym większy paraliż decyzyjny i tym większe poczucie żalu po wyborze. Marka jest w tym kontekście wygodną opcją domyślną, której zaufanie zostało już raz przyznane – i nie chce się go za każdym razem renegocjować. Płacę więcej za logo, bo płacę za to, żeby nie musieć myśleć. To racjonalny wydatek na komfort poznawczy, nawet jeśli wygląda na irracjonalny finansowo.
Piotr Sadowski
CEO CustomerHero i współtwórca Webankiety
Zarządzanie doświadczeniami klienta należy dzielić na dwa rodzaje. Takie właśnie, w których szybkość, wygoda i minimalny wysiłek się liczą ito są te wszystkie miejsca, w których chcemy po prostu coś załatwić. Chcemy zatankować samochód, chcemy zrobić zakupy, chcemy załatwić sprawę w dziale obsługi klienta, kupić bilet, zrobić przelew. To są takie everyday tasks, everyday job, które chcemy, żeby po prostu były załatwione. To są get things done, tylko tyle i aż tyle. Więc tam trwałą więź emocjonalną będziemy budować przez redukcję niepotrzebnego wysiłku i redukcję kortyzolu, który mógłby się tam pojawić. Świetnym przykładem są tabliczki na stacjach autobusowych czy stacjach tramwajowych, które mówią o tym, jak długo trzeba czekać na mój autobus czy mój tramwaj. To jest właśnie o redukcji stresu, który się pojawia na skutek niepewności, kiedy przyjedzie mój autobus i czy aby na pewno zdążę na spotkanie i czy już nie powinnam wysłać smsa do mojej koleżanki, że jednak się trochę spóźnię.
Natomiast z drugiej strony, jeśli chodzi o efekt wow,to są innego w ogóle rodzaju miejsca i doświadczenia, których szukamy. Efektu wow będziemy szukać w kinie, w teatrze, w restauracji, w hotelu, na wakacjach czy na wypoczynku, czy może nawet w parku rozrywki. To tam powinniśmy zarządzać doświadczeniami przez wzbudzanie tych pozytywnych emocji. Tutaj przydałaby się wiedza na temat neuroprzekaźników takich jak dopamina, endorfina, serotonina i oksytocyna, żeby wiedzieć, w jakich sytuacjach te neuroprzekaźniki się wydzielają w naszych głowach, bo dzięki temu mamy większą kontrolę nad tym, czy faktycznie do tego efektu wow dojdzie i czy to jest inwestycja krótkoterminowa czy długoterminowa. To wszystko zależy od strategii firmy.
Ewolucja lojalności – od portfela do serca
Zyskująca na popularności lojalność emocjonalna nie oznacza jednak końca ery lojalności racjonalnej. Warto na to spojrzeć raczej jak na ewolucję. Prawdziwa magia zaczyna się jednak wtedy, gdy środek ciężkości przesuwa się w stronę serca, a marki stają się lovebrandami.
W tym modelu lojalność przestaje być już bilansem zysków i strat, a staje się raczej deklaracją czystej sympatii. Tu już nie liczą się ceny, a atmosfera budowana wokół marek, która sprawia, że wybór ich produktów czy usług zostaje elementem tożsamości konsumenta. Dlaczego?
Marki, które budują lojalność emocjonalną potrafią sprawić, że klient czuje, że stał się częścią pewnej wspólnoty. Jeżeli w roli głównej są emocje, marki zyskują bardziej„ludzki” charakter. Klienci są wtedy w stanie wybaczyć im drobne błędy. Lovebrandy nie dostarczają wyłącznie samych produktów, ale również inspirują. Wracają do konkretnych marek nie dlatego, że czują presję utraty ewentualnych punktów, ale dlatego, że kontakt z nimi sam w sobie jest dla nich nagrodą i poprawia im humor.
Potwierdza to chociażby badanie LoveBrands Group i SW Research przeprowadzone pod koniec 2024 roku, które pokazuje, jak działa „lovebrand po polsku”. Zgodnie z wnioskami okazuje się, że polski konsument jest pragmatycznym romantykiem. Aż 94% badanych deklaruje, że aby naprawdę pokochać markę, musi mieć możliwość regularnego korzystania z niej.
Emocjonalna więź polskiego klienta z daną marką budowana jest na solidnych fundamentach: jakości obsługi, tradycji (45%), a także, co niezwykle istotne w kontekście tożsamości, na zaangażowaniu społecznym.
Badanie pokazuje również, że aż 63% Polaków pozytywnie ocenia zaangażowanie marek w ekologię, a blisko połowa docenia działania na rzecz zdrowia psychicznego. To właśnie te „ludzkie” aspekty sprawiają, że brand przestaje być tylko logotypem na paragonie, a staje się partnerem podzielającym wartości realnych klientów. Z drugiej jednak strony…
– Lojalność wobec marki z perspektywy psychologii nie jest żadnym wzniosłym „uczuciem” – to zlepek trzech znacznie bardziej prozaicznych mechanizmów. Po pierwsze: warunkowanie. Wielokrotne, pozytywne ekspozycje budują skojarzenia, które uruchamiają się automatycznie, bez udziału świadomej deliberacji. Po drugie: redukcja kosztów poznawczych. Mózg jest leniwym narządem – zużywa około 20% naszej energii irobi wszystko, żeby tego unikać. Marka, której„ufam”,to skrót, który pozwala mi nie myśleć. Po trzecie: spójność tożsamościowa. Skoro już raz wybrałem markę X i powiedziałem o tym znajomym,to zmiana decyzji byłaby przyznaniem się do błędu – a tego unikamy w myśl klasycznego mechanizmu dysonansu poznawczego opisanego przez Festingera. Czy mózg odróżnia relację z człowiekiem od relacji z marką? Itak, i nie. Badania neuroobrazowe (m.in. praca Plassmanna i jego zespołu) pokazują, że silne marki aktywują obszary kory przedczołowej powiązane z reprezentacją „ja” – te same, które uruchamiają się, gdy myślimy o bliskich osobach. Jednak są też istotne różnice:relacja z drugim człowiekiem angażuje system mentalizacji, czyli próbę odgadnięcia, co druga strona myśli i czuje. Z marką tego procesu praktycznie nie ma – bo marka nie ma intencji. Mamy więc do czynienia z relacją paraspołeczną – jednokierunkową, asymetryczną, w której konsumentinwestuje emocje, a marka odpowiada w najlepszym razie skrojonym pod niego komunikatem marketingowym. To bliżejtego, co czujemy do bohaterów seriali, niż tego, co czujemy do przyjaciół. Termin „lovebrand”jest więc retorycznie efektowny, ale z punktu widzenia psychologii wprowadza w błąd. To nie miłość – to dobrze wytrenowany odruch i wygodny skrót – mówi Piotr Bucki.
Mimo wszystko, warto przyjrzeć się, jak marki wygrywają walkę o serca klientów. Jak robią to zarówno zagraniczni giganci, jak i polskie firmy?
Kto wygrywa w bitwie o serca konsumentów
Na rynku istnieją branżowi zawodnicy, którzy przestali być traktowani wyłącznie jako dostawcy produktów czy usług, ale stali się elementem stylu życia, a czasem nawet światopoglądu. Jak marki dbają o budowanie lojalności emocjonalnej w praktyce?
Należy zaznaczyć, że bardzo często lojalność wykracza poza ramy zdrowego rozsądku, a konsumenci potrafią zachowywać się niczym psychofani. Podręcznikowym przykładem może być Apple. To marka, która sprzedaje nie tylko sprzęty (popularne smartfony czy komputery), ale przede wszystkim przynależność do elitarnego klubu „myślących inaczej”. Klient, dokonując tam zakupu – kupuje bilet do świata, w którym definiowany jest jako osoba kreatywna i nowoczesna. Doskonale widać to każdego roku, gdy tuż przed premierą kolejnego modelu iPhone’a przed sklepami Apple Store ustawiają się kolejki. Dla osoby, która nie jest w tym „uniwersum”to zachowanie wydaje się być irracjonalne. Jednak dla „wyznawcy” Apple to element tożsamości i celebracja przynależności do wspólnoty.
W podobny sposób działa Harley-Davidson, bo czy istnieje silniejsza deklaracja tożsamości niż trwała zmiana wyglądu dla marki? Nie? W przypadku tej firmy lojalność jest tak silna, że klienci bez wahania są w stanie wytatuować sobie jej logo na ramieniu. Co więcej, Harley-Davidson to jedna z niewielu marek na świecie, która posiada własną sieć oficjalnych fanklubów (H.O.G. – Harley Owners Group), zrzeszającą ponad milion członków, dla których marka jest fundamentem ich życia towarzyskiego.
Zdarza się również tak, że lojalność przechodzi z rodzica na dziecko, stając się elementem pewnego rodzaju tradycji. W tym przypadku często znaczenie ma bazowanie na najsilniejszej emocji, czyli nostalgii.
Mosty międzypokoleniowe budują chociażby marki LEGO czy Disney, co widać doskonale w strategii pierwszej z nich, która wypuszcza skomplikowane i drogie zestawy kolekcjonerskie (np. Star Wars), celując w ten sposób prosto w dorosłych (tzw. AFOLs – Adult Fans of LEGO). Dzięki temu rodzice, którzy w dzieciństwie budowali z klocków, dziś nie tylko kupują je dzieciom, ale sami również traktują to jako zabawę.
Istnieją także lovebrandy doceniane za to, że posiadają własne zdanie, jak na przykład Nike czy Coca-Cola. Ich kampanie angażują społecznie, często stając po „naszej” stronie barykady. Przykładowo Nike wielokrotnie pokazywało, że nie boi się polaryzować, chociażby w kampanii z Colinem Kaepernickiem. Mimo, że wówczas część klientów paliła buty z logotypem marki na znak protestu przeciwko politycznemu zaangażowaniu firmy, lojalna baza fanów jeszcze mocniej zjednoczyła się wokół brandu. Nike udowodniło, że woli być „jakaś”, nawet kosztem utraty przypadkowego klienta. Z kolei Coca-Cola, poprzez kampanie takie jak „Share a Coke”(imiona na butelkach), zamieniła masowy produkt w coś osobistego.
Na naszym lokalnym „podwórku” lovebrandami najczęściej są marki, które ułatwiają życie i są „pod ręką”. W przypadku Polski lojalność nie rodzi się z luksusu, ale z poczucia, że marka „rozumie mój dzień”. Fenomenalnym przykładem szeroko pojętej„użyteczności” są InPost i Żabka, które stały się nieodłącznym elementem życia konsumentów w Polsce.
InPost wygrał nasze serca szeroką siecią Paczkomatów, ale również lekkością komunikacji oraz wprowadzaniem coraz to bardziej ułatwiających życie rozwiązań technologicznych dostępnych dla każdego. Komunikaty w aplikacji pisane są lekkim, niemal kumplowskim językiem, co sprawia, że czekanie na paczkę nie jest uciążliwe, a chwila jej dostarczenia staje się mikromomentem radości. Rozwiązanie jakim jest możliwość zdalnego otwierania skrytki, nie tylko ułatwiła życie, ale podbudowała lojalność opartą na wdzięczności (w tym przypadku za zaoszczędzony czas).
Tymczasem Żabka przestała być tylko sklepem spożywczym, a stała się prawdziwym osiedlowym centrum ratunkowym. Klienci nie idą tam tylko po zakupy, ale np. po to, by odebrać kawę, którą wykupili w modelu subskrypcyjnym w aplikacji Żappka, nadać zwrot, odebrać paczkę, a wszystko zagryźć kultowym już hot-dogiem. Ponadto, sklepy Żabka znajdują się praktycznie na każdym rogu w dużych miastach w Polsce, są czynne od wczesnych godzin porannych do późnych wieczornych, przez co stały się „trzecim miejscem” między domem a pracą, budując lojalność opartą na dostępności i bliskości.
Warto też zwrócić uwagę na Lidl, który na polskim rynku wykonał skok z pozycji zwykłego dyskontu do statusu kultowego sklepu. To przykład na to, jak umiejętnie budować emocje wokół codziennych zakupów. Jednym z dowodów na to są premiery kolejnych limitowanych kolekcji ubrań i butów z logotypem marki. Fakt, że kolorowe klapki z logo dyskontu stały się obiektem pożądania, sprzedawanym później na aukcjach za wielokrotność ceny sklepowej, pokazuje, że Lidl przestał być tylko miejscem, gdzie Polacy robią zakupy. Sieć stała się marką z dystansem i poczuciem humoru. Jednak poza limitowanymi kolekcjami, Lidl stawia również na doświadczenia cyfrowe.
– Kluczową rolę w zapewnianiu dodatkowych korzyści dla naszych klientów odgrywa aplikacja Lidl Plus. Cieszy nas, że każdego dnia korzystają z niej tysiące osób. To właśnie poprzez aplikację przenosimy doświadczenie klienta do świata cyfrowego, co pozwala na znacznie lepsze i bardziej spersonalizowane interakcje. W ten sposób możemy centralizować komunikację z klientami i dostosowywać ją do ich indywidualnych potrzeb, co poprawia komforti całe doświadczenie zakupowe – zarówno online, jak i w sklepach stacjonarnych – mówi Aleksandra Robaszkiewicz, Dyrektorka ds. Relacji Korporacyjnych w Lidl Polska.
Aleksandra Robaszkiewicz
Dyrektorka ds. Relacji Korporacyjnych w Lidl Polska
Dzięki aplikacji Lidl Plus klienci mogą korzystać z atrakcyjnych promocji i rabatów, a także cyfrowych paragonów i gazetek. Przydatną opcją jest również wyszukiwarka sklepów Lidl Polska z opcją nawigowania oraz informacją o godzinach otwarcia poszczególnych placówek. Aplikację wyróżniają dwa mechanizmy promocyjne – kupony oraz oferty. Kupony są jednorazowego użycia, wymagają aktywacji i skanowania Lidl Plus przy kasie. Natomiast oferty są wielorazowego użytku i nie wymagają aktywacji w aplikacji, a wyłącznie zeskanowania Lidl Plus przy kasie. W ramach aplikacji Lidl Plus oferujemy również możliwość korzystania z Lidl Pay – szybkiej, wygodnej i w pełni bezpiecznej formy płatności mobilnej. Od 2024 roku wprowadziliśmy wiele innowacji. Jedną z najważniejszych zmian jest funkcja Benefit Plus. Dzięki niej użytkownicy zyskują atrakcyjne zniżki, które można wykorzystać u partnerów Lidl Polska.
Dodatkowo, włączyliśmy do naszej aplikacji funkcję E-Mobilności, umożliwiając klientom ładowanie samochodów elektrycznych na stacjach znajdujących się przy sklepach Lidl Polska z wykorzystaniem aplikacji. Aby spersonalizować oferty, aplikacja Lidl Plus opiera się na informacjach pochodzących z dwóch źródeł. Po pierwsze, system uwzględnia dane, które klienci sami podają w ankiecie „O mnie”. Po drugie, w oparciu o preferencje klienta tworzone są indywidualne kupony i promocje. Dziękitemu, oferta zostaje dopasowana do konkretnej osoby, co sprawia, że jest bardziej atrakcyjna. W aplikacji Lidl Plus okresowo pojawiają się również specjalne akcje promocyjne. Wierzymy, że Lidl Plus ma ogromny potencjał, dlatego nieustannie pracujemy nad jego rozwojem, aby dostarczać klientom nowe możliwości, korzyści i narzędzia cyfrowe. Naszym celem jest ciągłe wzbogacanie doświadczenia zakupowego naszych klientów.
Lovebrandów nie brakuje także w branży kulturalnej. Doskonałym przykładem jest w tym przypadku Empik, który nie tylko sprzedaje, ale również edukuje i inspiruje. Dostępny tam program lojalnościowy od lat prosperuje z sukcesem, zapewniając nie tylko darmową dostawę, ale także korzyści kulturalne – jak zniżki do kin czy na koncerty. Klienci, inwestując w taką relację, nie tylko inwestują w rozwój, ale również mogą poprawić sobie humor.
Liderem zaufania, mimo zagranicznej konkurencji, pozostaje także Allegro. Marka stanowi dla Polaków pewnego rodzaju bezpieczną przystań. Dlaczego? Interfejs od lat jest doskonale znany, klienci ufają systemowi ochrony kupujących, a dodatkowo czują sentyment do marki, która towarzyszy im od początków polskiego internetu. To z kolei rodzaj lojalności opartej na „rodzinnym” zaufaniu, którego nie da się tak łatwo podkupić agresywną reklamą zagranicznej konkurencji.
– Jeżeli chcemy budować lojalność opartą na zaufaniu,to najpierw musimy się zastanowić, co się na nie składa – mówi Piotr Sadowski. – Według Ashley Reichheld i Amelie Dunlop, które napisały książkę The Four Factors of Trust zaufanie buduje się poprzez humanity, czyli człowieczeństwo, transparency, czyli przezroczystość (otwartość i uczciwość) oraz capability, czyli w ogóle możliwości realizowania usługi i reliability, czyli to, czy te możliwości dostarczamy w stabilny, niezmienny i niezależny sposób. Według mnie w zaufaniu chodzi głównie o aspekt humanity. Należy więc odpowiedzieć sobie na pytanie, co czyni nas ludźmi? To, co przede wszystkim odróżnia nas od zwierząt to to, że potrafimy współpracować i ta współpraca zbudowała naszą cywilizację. Mówi się, że AI powinno wspierać człowieka, a nie go zastępować. McDonald’s jest już w stanie tak ustawić cały proces składania zamówień, że kanapka może być kupiona, a potem odebrana całkowicie bez udziału człowieka. Ten koncept się jednak nie sprawdził. Nie wierzę w obsługę klienta, która pozbawiona jest człowieka. Ten temat jest najczęściej poruszany w ankietach satysfakcji obsługi klienta i prawie zawsze ma największy wpływ na finalną ocenę w absolutnie każdej branży. Dlatego pamiętajmy, że ludzki pierwiastek jest składową zaufania i nie powinniśmy nigdy go zatracić.
W Polsce nie brakuje również marek, które grają na nucie nostalgii, a dowodem na to jest istniejąca (i mająca się bardzo dobrze) marka Wedel. W branży spożywczej to właśnie ona często kojarzy się z domem, ciepłem i ulubionymi słodyczami.
Działania Wedla, takie jak tworzenie realnych doświadczeń, m.in. dzięki otworzeniu Pijalni Czekolady czy Muzeum Fabryka Czekolady E.Wedel, sprawiają, że wybór tej marki wykracza poza samą potrzebę zjedzenia czegoś słodkiego. To powrót do smaków dzieciństwa, który buduje lojalność odporną na sezonowe mody.
Krzysztof Bogacz
Dyrektor Marketingu w firmie Wedel
Lojalność międzypokoleniowa nie jest czymś, co można „zbudować”jedną kampanią – to efekt konsekwentnych działań prowadzonych przez lata. Powstaje wówczas, gdy marka potrafi być jednocześnie znajoma i współczesna.
W Wedlu fundamentem pozostaje to, co niezmienne: jakość, smak i wiarygodność marki. To wartości szczególnie ważne dla starszych pokoleń, ale w praktyce są niepodważalną korzyścią dla wszystkich. Jednocześnie wiemy, że dziś to nie wystarcza. Współczesny konsument chce być zaskakiwany i doświadczać marki szerzej niż tylko na półce sklepowej. Oczekuje innowacyjności na każdym poziomie – od nowych, często nieoczywistych smaków, przez multisensoryczne doświadczenie produktu, aż po świeże podejście do kampanii, języka komunikacji i kontekstów, w których marka się pojawia.
Dlatego rozwijamy markę nie tylko produktowo, ale też doświadczeniowo. Pijalnie Czekolady E.Wedel czy muzeum Fabryka Czekolady E.Wedel pozwalają wejść w świat marki wszystkimi zmysłami. Z kolei działania takie jak Mistrzostwa w Obieraniu Pianek z okazji 90-lecia marki pokazują, jak łączymy kultowy produkt, kochany przez starsze pokolenia, z nową energią, która angażuje młodszych.
Działamy więc dwutorowo: chronimy naszą jakość, ale jednocześnie stale się rozwijamy – w produktach, komunikacji i doświadczeniu marki. Kluczowa jest równowaga między stabilnym fundamentem a innowacją. Dziękitemu dla jednych pozostajemy „znajomi”, a dla innych wciąż „do odkrycia”.
Gen Z to pokolenie, które bardzo szybko weryfikuje autentyczność, dlatego kluczowa jest spójność między tym, co deklarujemy, a tym, co realnie robimy. Z jednej strony oznacza to transparentność i odpowiedzialność biznesową, z drugiej równie ważne jest to, jak te wartości przekładamy na język marki i jej codzienne doświadczenie. Autentyczność nie jest deklaracją,tylko konsekwencją działań. Zetki oczekują od marek świeżości i odwagi, dlatego stale rozwijamy Wedla w sposób, który jest dla nich relewantny – od innowacyjnych produktów i smaków, przez angażujące, często niestandardowe działania i miejsca, aż po komunikację, która jest partnerska i osadzona w ich świecie. Dlatego w Wedlu budujemy cały ekosystem doświadczeń wokół idei, która jest naszym celem wyższym – czasu razem.
Wierzymy, że marka może i powinna tworzyć przestrzenie, w których ludzie realnie spędzają jakościowy czas i wspólnie doświadczają czegoś więcej niż samego produktu. Taki jest właśnie cel rozwijania naszych Pijalni Czekolady E.Wedel czy muzeum Fabryka Czekolady E.Wedel – miejsc, w których marka nie jest wyłącznie komunikatem, tylko doświadczeniem angażującym wszystkie zmysły. To tam Wedel staje się czymś żywym: przestrzenią spotkania, a nie tylko czekoladą na półce.
Równolegle bardzo mocno rozwijamy odpowiedzialność środowiskową i społeczną, bo dla Gen Z to integralna część oceny marki. Jednym z przykładów jest inicjatywa „Daj im szansę”. To projekt, który pokazuje, że nieidealny wygląd produktu nie ma żadnego związku z jego jakością i że warto ograniczać marnowanie jedzenia poprzez bardziej świadome wybory konsumenckie. W praktyce oznacza to, że dajemy „drugie życie” produktom, które wizualnie odbiegają od perfekcyjnego standardu, ale wciąż w pełni spełniają nasze rygorystyczne normy jakości. W efekcie tworzymy warunki, w których konsumenci z pokolenia Gen Z mogą sami doświadczyć marki – jej wartości, intencji i konsekwencji działania. To właśnie wtedy Wedel przestaje być tylko marką z historią, a staje się miejscem i doświadczeniem, z którym można się utożsamiać.
– Co rzeczywiście gra na korzyść marek z tradycją? Efekt czystej ekspozycji (Zajonc – to, co znane, lubimy bardziej, bez żadnych innych powodów), dziedziczenie międzypokoleniowe (Wedel kojarzy się z dzieciństwem nie tylko moim, ale też mojej mamy – to potrójnie zakotwiczona pamięć emocjonalna) oraz autentyczność jako sygnał jakości („skoro istnieją od 1851roku,to coś musi w tym być” – heurystyka długowieczności) – dodaje Piotr Bucki. – To wszystko prawda. Ale druga strona medalu jest poważna. Marka z tradycją jest zakładnikiem własnego dziedzictwa. Po pierwsze, zmieniają się grupy docelowe – pokolenie Z nie ma sentymentu do ptasiego mleczka, bo to nie był element ich dzieciństwa, tylko dzieciństwa ich rodziców, co paradoksalnie czyni markę cudzą, a nie własną. Po drugie, marka tradycyjna nie może swobodnie eksperymentować – każda zmiana opakowania, receptury, komunikacji wywołuje protest lojalnych konsumentów, którzy traktują markę jak depozytariusza wspomnień. Klasyczny przypadek New Coke z 1985 roku to do dziś podręcznikowy przykład tego, jak tradycja staje się kajdanami. Po trzecie, długa historia oznacza długi ogon skojarzeń – w tym tych niewygodnych, jak komunistyczne czy wojenne epizody w przypadku marek polskich. Disney rozwiązał ten problem inteligentnie ito dobry kontrprzykład dla pytania. Kupuje franczyzy – Marvel, Lucasfilm, Pixar, 20th Century Fox – ale nie komunikuje ich agresywnie marką Disneya.„Avengers: Endgame” w napisach początkowych ma logo Marvela, nie Disneya. Bo Disney wie, że jego własna marka niesie ze sobą silną asocjację „dla dzieci” i „familijne”, a to mogłoby odepchnąć dorosłą widownię franczyzy Marvela. To podręcznikowy przykład architektury marki portfelowej zaprojektowanej z myślą o tym, że tradycja jest aktywem, ale i obciążeniem – i że trzeba ją izolować od segmentów, w których działałaby na minus. Dlatego prawidłowa odpowiedź brzmi: marki z tradycją mają łatwiej na starcie – pierwszy kontakt jest cieplejszy, próg zaufania niższy. Ale mają trudniej w długim biegu, bo muszą jednocześnie pielęgnować to, co było, i odpowiadać na to, co jest. Ta umiejętność godzenia ciągłości ze świeżością jest prawdziwym testem dojrzałości marki. Wedel akurat radzi sobie z tym całkiem nieźle – między innymi dlatego, że potrafił rozszerzyć narrację z „cukierki Twojego dzieciństwa” na „premium polskiej czekolady”.
Wspólny mianownik tych marek jest jeden: one przestały walczyć wyłącznie ceną, uwagę konsumentów wygrały zaufaniem, a ostatecznie – stałym miejscem w ich życiu. Choć w branży pojawiają się również głosy, które nie do końca podzielają koncepcję lovebrandów.
– Jak wiemy (a jak nie, to możemy sprawdzić w SJP) lojalność to wierność, uczciwość i rzetelność w relacjach, ale również postępowanie zgodne z przyjętymi zasadami – komentuje Marcin Kalkhoff, (branddoctor.pl). – Marketing przykleił to słowo do stymulatorów powtarzalności zakupów… Warto jeszcze dosypać dziegciu, a propos lovebrandów – to stara i lubiana przez branżę teoria Kevina Robertsa – CEO Saatchi&Saatchi, która zakładała trzy poziomy „sympatii” do marek: od trademarks, poprzez trustmarks, aż po lovemarks. Ostatni poziom jest utopią, nieistniejącym światem idealnym. Większość zdroworozsądkowych marek dąży do stanu podziwu i szacunku ze strony odbiorców. Ale przecież „podziwiam i szanuję” jeszcze nie oznacza „kupuję”, a tym bardziej – jestem wierny. Po co markom bycie kochanym i nie kupowanym? Dla marek dziś, ale tak samo wczoraj jak i jutro zupełnie wystarczające jest znajdowanie się w segmencie trustmarks, tym bardziej, że marka jako bezosobowy, emocjonalny twór tzn.„gutfeeling” nie istnieje bez zaufania. Sam fakt rozemocjonowania marką nie skutkuje zakupem. Mogę uwielbiać InPost i zamawiać przesyłki w DPD (to w ogóle sobie nie zaprzecza), mogę kochać wzornictwo D&G, ale ubierać się w Zarze. Związki emocjonalne skutkujące powtarzalnością zakupu są wielopoziomowe – od „podoba mi się”, aż po „stać mnie”, lub „to jest rozsądny zakup”.
Od „zawsze u nas w domu” po „sprawdzam wasze wartości”
Budowanie lojalności emocjonalnej ma jeszcze jeden wymiar – chodzi o czas. To, co porusza serca jednego pokolenia, nie zawsze będzie czytelne dla przedstawicieli innej grupy wiekowej. Próbę czasu przetrwają prawdopodobnie tylko ci, którzy zrozumieją różnice w komunikacji i nie tylko, przez co nie wpadną w pułapkę bycia wyłącznie chwilową modą.
Warto wiedzieć, że zarówno dla pokolenia Baby Boomers, jak i Gen X, lojalność emocjonalna jest rozumiana w sposób specyficzny dla ich doświadczeń. Buduje się ją latami, raczej na zasadach przyzwyczajenia oraz niezawodności. To właśnie te pokolenia są najwierniejszymi ambasadorami marek, ponieważ znają je z domów rodzinnych, jak wspomniany już Wedel. Boomersi wybierają dane produkty czy usługi zgodnie z myślą:„kupuję to od zawsze, bo mnie nie zawiodło”. Ich przywiązanie do konkretnych rzeczy jest bardzo silne, a dodatkowo odporne na rynkowe zawirowania. Oczywiście do momentu, gdy jakość pozostaje taka, jak zapamiętali ją sprzed laty.
Środek ciężkości zmienia się w przypadku Millenialsów. Dla przedstawicieli tego pokolenia lojalność musi być zasłużona. Nie wystarczy zatem tylko to, że marka po prostu istnieje od lat. Jako pierwsi zaczęli tak bardzo doceniać aspekty, na które dotychczas nie zwracano aż tak uwagi, jak personalizacja oraz jakość obsługi klienta. Jakich marek szukają? Takich, które są spójne z ich stylem życia, wartościami. Jeśli więc firma potrafi ich inspirować (jak np. LEGO) czy ułatwić im w pewien sposób życie (jak np. InPost), Millenialsi odwdzięczą się naprawdę głębokim zaangażowaniem.
Jednak o prawdziwej rewolucji można mówić w przypadku Pokolenia Z, gdzie lojalność jest niezwykle dynamiczna i brak w niej miejsca na kompromisy.„Zetki” nie szukają marek, które będą jedynie „dostawcami”, ale wręcz przedłużeniem ich własnego „ja”i światopoglądu. Autentyczność jest w ich przypadku słowem klucz. Oznacza to, że jeśli marka deklaruje dbanie o ekologię czy inkluzywność, a wyniki badań lub jej codzienne działania temu przeczą, lojalność znika dosłownie w ułamku sekundy. Gen Z potrafi zatem „zakochać się” w marce błyskawicznie, na przykład dzięki trafionej komunikacji w social mediach, ale równie szybko potrafi ją „skasować”(tzw. cancel culture), gdy poczuje, że firma ściemnia.
– Autentyczność to zgodność z rzeczywistością, bycie oryginalnym, prawdziwym i szczerym. Wszystko, co jest zaprzeczeniem, jest swoistym „washingiem”. Pytanie pojawia się, kiedy dowiadujemy się o braku autentyczności. Deklaracja jest prawdziwa tak długo, jak ktoś nie znajdzie w niej cynizmu i nie udowodni, że jest kłamstwem – mówi Marcin Kalkhoff, (branddoctor.pl). – Streszczając potencjalne 400 stron wywodów, o tym, jak zbudować społeczność wokół marki i jak ją utrzymać, pewnie na samej górze postawiłbym aspiracyjność. Marki powinny pokazywać swoim odbiorcom, że dzięki niej lub z nią staną się kimś więcej – tzn. będą lepsi, mądrzejsi, bardziej kreatywni, wysportowani, nawodnieni, odżywieni, energiczni itd. Trudność polega na tym, by ta aspiracyjność nie była zbyt odległa od codzienności odbiorcy. Nie można osobie z trudem robiącej 200 kroków dziennie obiecać, że koszulka marki X spowoduje, że przebiegnie maraton, ale można obiecać, że w butach Y dojdzie dalej.
Czy istnieje lojalność na całe życie?
W takim wielopokoleniowym krajobrazie widać, że budowanie lojalności to proces. Niezależnie od tego, czy marka chce zdobyć serce tradycjonalisty, czy cyfrowego tubylca, zasada wydaje się pozostawać taka sama: wyścig o portfel można wygrać ceną, ale o lojalność warto walczyć autentycznością, której nie zastąpi nawet najwyższy rabat.
– Czy istnieje lojalność na całe życie, czy w świecie CX raczej powinniśmy walczyć o lojalność mikromomentów? Zacytuję klasyka: to zależy – mówi Piotr Sadowski. – Istnieje lojalność na całe życie, ale też nie wyklucza to walczenia o lojalność w mikromomentach. Dlaczego? Nieprzypadkowo mamy w głowie takie, a nie inne neuroprzekaźniki. Jeśli chodzi o lojalność mikromomentów, będziemy nawiązywać do dopaminy czy nawet endorfiny, bo mają krótkie działania, ale są dosyć intensywne i potrzebne do właściwego funkcjonowania. To one sprawiają, że nadal chce nam się dążyć do celu. To one dawniej powodowały, że jak widzieliśmy ślady zwierzyny, którą zaraz zamierzamy upolować, to robiło nam się dobrze i nie ustawaliśmy w wysiłku.
Ten wysiłek był później nagradzany endorfiną. Natomiast lojalność na całe życie jest o oksytocynie, która faktycznie ma bardzo długie działanie, wymaga też dużych inwestycji, ale to nią na pewno potrafią zarządzać takie marki jak Harley Davidson czy Patagonia. W ich przypadku nie chodzi tylko i wyłącznie o transakcje, silnik motocykla, koła czy ubrania. Chodzi o przynależność do pewnej grupy, o wyznawanie tych samych ideałów, o rozumienie tego, dlaczego te firmy istnieją i co chcą zmienić na świecie. Więc tak, lojalność na całe życie istnieje, ale tak jak w związku, o tę lojalność i miłość na całe życie trzeba cały czas dbać. Może niekoniecznie walczyć, nie używałbym tak dużych słów. Na pewno dbać, opiekować się i pamiętać, że czasami chodzi o bezinteresowne gesty, bo to one budują lojalność na całe życie.
PS Playbook #6: Marketing lojalnościowy [PREMIERA]
